高级课程-管理者
实际的管理工作是琐碎和费力的，而且是非同寻常的，但管理者如果不认识管理工作的本质，并将其与日常工作区分开来，就不能真正地管理公司。
为了帮助您能更好的提高管理效率，我们将花费两期的时间来探讨管理者的职能与角色，我们将通过案例具体分析的方式，来阐述理论，并期望您能举一反三，得出有助您管理公司的有益结论。
 管理者业务的独特性
业务，我们很自然的想到公司员工们动手实际操作、进行信息处理等工作，他们有的动脑，有的动手。但管理工作是不同的，管理是获取、调度和利用资源实现某种目标的过程。管理者除了管理什么也不生产，他们只是指挥别人。
但是，很多管理者总是忽略了他们与一般人的区别，把精力投入到细微的事务中去，在面临案例里A的情形时就迷糊了。
案例一：A是某家公司销售组长，当他在制定下月的采购计划时，一批新货到达了。这批货应该当场拆包，与货单核对无误，这是售货员的职责。但上次由于售货员对一个重大差错未能查出，将货物的号码搞反了，结果货物卖不出去，只好降价处理。A现在不想再发生那种事情了，他左右为难，是自己亲自拆货还是作其他处理，不知道该怎么办。
从管理学的角度来看，陈列上架是非管理性工作，是售货员的事情，不是A份内的事情。A应该区分管理工作和其他工作的区别，将时间投入到管理工作之间去。从长远来看，管理人员如果作非管理性的工作，企业可能蒙受损失。A的最佳方案是指派一个细心的售货员来做这件事情，并且要吩咐售货员要仔细验收，并且关照售货员，这批货如果有疑点，应该在上货架之前来征求他的意见。
在这里，A只是基层管理人员，直接管理普通员工，同时A也被他的上级所领导，这也正说明管理其实是有层次的，有董事长之类的行政首脑，也有介于A这种系统底部的基层管理人员和行政首脑之间的中层管理人员，如部门经理等。每个层次的管理者有从战略决策到战术实施等不同的管理任务，指挥下层管理者，并对上层管理者负责。
 管理者职能的独特性
案例二：经理A安排副经理B实施某项产品的市场开拓计划，如果这个计划出了问题，A的上司就会认为A必须对此负责，哪怕实施计划的时候A出差在外。同时，A认为B应该对此负责，哪怕B从来就没有参与实施，只是将计划分给各个下属。
也许你会觉得不公平，A和B都没有实际参与实施呢！可是从管理的角度来看，A和B的管理工作包括了5项独特的职能---规划、组织、配置、指挥和控制，而每项职能都可能直接或间接的影响具体的实施者，无论结果怎样，他们都得负责。我们现在从5项职能来看他们为什么要对5项职能负责：
1、 计划。 管理人员的职责就是明确一个目标，制定计划和时间进程表，并推动去大家实施目标任务。各个层次的目标不一样，针对行政首脑制定的长期战略规划而言，此处B的目标只是短期目标。A和B对于这项任务在该阶段出了问题，则要么时间表安排得过于紧凑，要么计划制定得很糟，总之是安排不当，无法做好。
2、 组织。 公司里，谁该干什么，实现什么目标？这就是管理者的组织问题。组织工作要求管理者确定各项任务之间的关系和各个职位之间的关系。这个案例里，如在组织阶段造成失误，其原因是可能A组建的实施队伍差得没法让B从工作进程时间表中得到正确的时间估算；或者是B在实施时没有雇用一个技术一流的人来处理某个关键作业。总之是A或B没有处理好某个关键步骤。
3、 配置。 在组织一览图里，除非管理者能够履行配置的职能，将能胜任这些职位的人填到各种职位上，否则这些职位是虚的。案例里在配置阶段出问题，有可能是A选错了人，B是无法胜任副经理一职；或者是B在配置人员时用了一班未经过培训、不合格的员工。
4、 指挥。 当计划制定了，组织建立了，配置完善了，管理者就应该启动工作了。启动就是管理者体现指挥职能的步骤。不过，指挥工作对管理者要求更多，他们必须是信息沟通的行家能手，能够号召部下，指明方向，激扬士气。案例在指挥阶段失败的原因可能有2点，一是A无法调动B的积极性，因而也命令不了B带领手下人不折不扣的去做一项艰苦的工作；二是B没有清楚地指示那些负责实施的员工。
5、 控制。 当计划实施时，谁都希望所有人都胜任工作、愉快的工作，计划畅通无阻，目标唾手可得。但事实总是不尽人意的。管理者必须密切注视、定期检查，监督计划能否如期进行，实施其控制功能，在计划偏离目标时纠正方向，保证计划的顺利实施。本案例中在控制时的漏洞是：也许A没有检查计划实施的检查表，监督它是否现实；也许因为B听任手下慢吞吞地干活，而不去监督他们的工作，致使计划没有完善实施，达到预期的目标。
对管理者来讲，管理工作按照“制定规划，建立组织，配置人员，接着指挥员工们付诸行动，最后控制整个局面向目标迈进”步骤井井有条的实施，就能够保证企业的正常运行。当然，在实际操作中，任何一种职能都可以单独采用，顺序视具体情况而定。某位管理者可能在一日之内做遍5项职能，而且在第二天将5项职能再做一遍，或许他在开发和配置人员之前花几个月做规划，也可能将大部分时间花在后期监督上。
如果在产品开拓计划实施的过程中，A或B能够花时间反思一下自己的管理职能是否体现充分，或者检查并控制一下有关的实施步骤，也许计划就会实施成功。

编者按： HP经销商大学已进行到第6期，非常欢迎读者提供反馈意见、管理或营销方面的困惑以及相关的案例，我们会依此进行改进，并希望起到答疑解惑的作用。
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