冉云帆老师的内训课程
3章、基础知识-观念与思维转换一、主要的问题改善观念二、问题改善从何处入手三、什么是问题1.案例分析：电梯拥堵的问题2.案例结论：Oslash;问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别。）Oslash;如果某人能够解决这个问题，但是他本人却并不会遇到这一问题时，那么你们首先要做的就是让他也感受到这一问题。Oslash;在解决问题的过程中，使有关人员对问题形成共识非常重要四、如何简单有效地改善问题1.一把钥匙开一把锁2.搞大问题3.掩盖问题4.抓大放小5.改善的流程和环节-PDCA五、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA游戏互动：用七巧板理解PDCA六、问题分析与解决的逻辑思考流程图七
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一、管理人员的管理角色认知1.管理人员是企业管理者2.管理人员的特点和管理认知3.管理人员角色认知的三个层次二、管理人员工作心态和观念1.心态浮躁 2.心态不正3.归罪于外 三、管理人员的情绪控制1.控制自己的情绪2.影响他人的情绪3.一线管理人员控制情绪的工具有效应用四、管理人员职业素养1.职业化的工作技能2.职业化的工作态度3.职业化的工作形象 3.职业化的工作道德 五、有效的激励技巧 1. 激励的基本认知 1）何谓有效的激励 2）从人类的行为模式视激励 3）什么是员工的真正需求 2. 激励的三大方法及运用技巧 六、有效的沟通技巧 1.何谓有效的沟通 2.沟通中的
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3目标管理概述1.企业人才治理的机制2.目标与绩效管理发展的演进3.什么是目标管理4.目标管理的原则5.目标设定的方式6.目标设定与执行结果的关系3工作的分类管理可能有这样一种情况：一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制这一切。极高的效率，卓著的效果，这是生活和工作的一种美妙的境界。同时，这也是那些经验丰富的专业人士要获取成功所必备的一种关键性的运作模式。1、运用四象限法进行工作管理#216;步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）#216;第二步、把工作任务放入四个象限#216;第三步、应用”猴子法则”走出第三象限案例讨论：猴子法则练习题#216;第四步、进行第二象限工作案例
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3章、角色认知在走向管理的过程中，如果要做一个适应时代发展的新型管理者，就要找准自己的角色定位，实现好角色转变，不断提高管理水平。1、管理与领导案例分析：中西方对管理的一些见解2、管理的定义3、管理者的两大任务4、公司层级五大管理系统5、管理者的角色认知#216;作为下属的管理者#216;作为同事的管理者#216;作为上司的管理者视频案例解析：从李云龙看如何管理及凝聚下属3第二章、自我管理李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂。很多人把不当的自我管理与交厄混为一谈，这是对自已不负责任。1、自我管理的起点：时间管理#216
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3章、沟通认知1、沟通再认识2、沟通的定义及实质：是复杂而隐蔽的交谊舞；沟通是双赢的过程；沟通－改变人生3、沟通的种类Oslash;横向沟通与纵向沟通Oslash;单向沟通与双向沟通Oslash;正式沟通和非正式沟通4、沟通的目的：Oslash;说明事物Oslash;表达情感Oslash;建立关系Oslash;进行企图5、沟通的障碍Oslash;环境的障碍信息的障碍：编码、传递、接收、解析、反馈Oslash;文化背景的差异Oslash;民俗的不同Oslash;级别、立场的不同Oslash;年龄、教育、性别、时间等。互动环节：信鸽游戏解析沟程的障碍3第二章、知沟通之道1、沟通是一种态度Oslas
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3工作的分类管理可能有这样一种情况：一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制这一切。极高的效率，卓著的效果，这是生活和工作的一种美妙的境界。同时，这也是那些经验丰富的专业人士要获取成功所必备的一种关键性的运作模式。1、运用四象限法进行工作管理#216;步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）#216;第二步、把工作任务放入四个象限#216;第三步、应用”猴子法则”走出第三象限案例讨论：猴子法则练习题#216;第四步、进行第二象限工作案例分析：《李明一天的工作分类管理》2、第二象限事务的目标分解与任务描述3、任务清单与日程表3命令与工作分配怎样给下属分配工作任务发布命令是主管的日常