高屹老师的内训课程
一、介绍课程安排。项目管理知识体系应用实战。了解学员队PMP的了解程度，实际工作背景介绍。学员分组。根据自愿原则，把学员分组，每组控制在5到6人为好。每组选举组长，策划组名，标志，标志说明，并制作个人名牌，互相熟悉。 二、各组选出代表，介绍本组标志。每组发言控制在2分钟。 三、讲解项目管理引论。什么是项目，从古代的项目切入，长城、金字塔。。。是项目吗？是项目，但是不能算是项目管理。没有人权，不考虑团队成员的感受，强权，威胁。。。 近代项目管理的兴起，甘特图的应用，介绍曼哈顿计划。 近代项目管理的发展，介绍阿波罗登月计划。 四、专题讨论：项目成败因素分析和项目管理模式适用性及其价值
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前言：什么是项目和项目管理 项目的定义与特点 项目管理发展历史—伟大的项目=伟大的项目管理吗？ 项目管理案例（近代项目管理经典案例，我国项目管理经典案例） 讨论：您经历过的失败的项目。虽然领域不同，内容各异，但是从导致失败的原因分析结果看，都逃不出整合、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购这9个知识领域的范畴。由此，引出项目管理知识体系的框架。 成功的项目管理步：启动项目 需求的定义。客户的要求=需求吗？ 通信项目的需求特点 通信项目中常见的需求问题 满足客户合理的需求，是项目成功的保证和标志。 理解并满足客户需求的案例说明 收集需求的工具与技术（头脑风
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前言：什么是项目的范围1、序言：从神九看项目范围的定义神九的任务：发射、入轨、对接、分离、返回、着陆。讨论：您经历过范围不明确的项目吗？您是如何做的？这个项目的结果是怎样的？结论：虽然领域不同，内容各异，但是大量失败的项目都存在范围不清，边界失控的情况。如果没有有效的范围管理，项目很难取得终的成功。项目范围管理步：收集需求1、客户的要求=需求吗？讨论：这些是需求吗？“这个统计功能还要再完善”“颜色要亮的，鲜艳的”“加强操控性，这个是我们关注的”“工期必须压缩70”2、需求的定义—被量化，并记录下来的要求案例：某部委会议电视项目实施中的客户需求满足客户合理的需求，是项目成功的保证和标志。3、收集
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前言：以下都是风险吗1、讨论：以下哪个是风险？A.原材料价格上涨30，导致项目支出超过预算B.新建的房屋墙体出现裂缝，验收日期被推迟C.关键工程师因天气原因被滞留机场，可能无法参加评审会D.在环境评审之前项目不允许启动2、风险的定义和特点—隐蔽性，突发性和不确定性项目风险管理之：风险态度1、介绍风险效应函数1）追求风险—市场开拓，新产品研发类2）回避风险—大型活动，国事活动类3）接受风险—2、案例分析：漠视风险，终导致黑鹰坠落对1993年美国索马里维和失败事件的分析，说明风险态度对项目成败的重大影响。项目风险管理之：识别风险1、识别风险的工具1）头脑风暴法2）德尔菲技术3）引导式研讨会4）因果
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课前准备学习前的测试（以打印的方式发给学员）1、下列哪个属于项目？A组织、准备一位朋友的30岁生日晚会B打印一份报告C为下周一的办公用品下订单2、成功的项目管理可以完成很多事情，请把它不能实现的事情选出来：A预防灾难B提供必需品C把项目成本控制在预算之内D确保项目在后期限内完成3、项目是由经理人确定的，而不是团队A对B错4、项目在开始阶段，哪项重要A一份团队成员的联系名单B完成项目的相关技术经验C一份明确的项目纲要D所以必须的办公硬件和软件5、“时间表”贯穿项目开展的过程始终，它规定了必须完成的任务A对B错6、应该怎样为项目团队成员分配他们在项目中担当的角色和职责A由于项目经理有全局观，因此应
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一、项目经理的特性1、项目经理的职责2、项目经理与职能经理的区别二、项目经理胜任力模型1、项目管理知识体系知识介绍PMI组织和PMBOK指南的“3-5-9-42”2、应用领域知识、标准与规章制度外行能领导内行吗—车间主任的故事成功的“外行”与成功的“内行”行业知识、行业经验、相关行业的标准与制度、职能部门与辅助学科3、理解项目环境项目的环境属性项目的文化与社会环境背景—习惯、宗教、风俗。。。。项目的国际与政治环境—中兴通讯与华为技术的案例项目的自然环境—云南铬渣案、大连PX项目、康菲漏油事件的案例4通用管理知识与技能财务、财会知识—项目“四算”合同与商业法律法规—合同纠纷的处理流程人力管理与组