许雪青老师的内训课程
一、案例导入二、人力资源管理工作必须解决的问题1、思考、互动：经理们在工作中的困扰以及应对2、人力资源部门头痛的事情以及产生原因3、案例解析人力资源管理中总经理、各个部门经理、人力资源部门如何配合三、岗位设置与组织结构----企业经营的的载体1、组织结构定义2、组织结构的几个关键问题3、案例诊断分析4、实战演练组织优化技术5、针对案例应用流程再造技术6、总结：流程再造的关键；7、组织设计的八大原则8、常见的组织结构及各自特点、应用条件四、岗位设置之直线—职能结构案例分析1、企业组织是怎样诞生的？2、直线-职能结构的优点以及适用哪种类型企业3、直线—职能结构缺点及应对五、公司多元化扩张的优选结构
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引言：一个失败的环保培训项目单元企业为何需要做培训Oslash;企业培训的价值1、根植企业文化在员工的工作，生活中2、塑造员工心理导向3、实现企业知识、技能之传承Oslash;企业培训的作用1、培训对于整个社会都有很好的促进作用2、企业层面----提高效益好方法3、员工层面----提升员工符合社会，企业要求4、共赢层面----员工满意度提升，企业利润增大Oslash;企业发展的深层管理1、企业竞争力与人才培训的关系2、从经营者立场看人才培训要求3、培训是要提炼出人财Oslash;培训的问题1、企业培训的怪圈2、企业培训中的不正确想法第二单元培训需求分析的基础Oslash;培训需求分析的概念Os
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节工作分析一、工作分析的涵义1、工作分析2、具体就是为管理活动提供信息：6个W和1个H3、工作分析的基本要素：主体、客体、内容、结果4、解决的主要问题：，“某一职位是做什么事情的”第二，“什么样的人来做这些事情适合”二、工作分析的作用 (一)工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据(二)工作分析为组织职能的实现奠定基础三、工作分析的内容 （一）工作描述1.预测分析方法2.主观判断3.统计分析（二）工作规范1．职位名称2．工作环境3．工作资料4．工作团队5．职业条件6．工作行为7．工作标准8．员工要求（三）工作分析的专业术语四、工作分析的原则（一）系统性原则（二）动态性原则（三）目的性原则（四）
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[课程大纲]部分：定位决定地位一、培训师职责的定义1.培训师的一大定义2.培训师的二大职责3.培训师的三大决策4.培训师的四大身份5.培训师的五大守则6.培训师的六大策略7.培训师的七大能力8.培训师的八大类型9.培训师的九大素质10.培训师的十大定位二、成人培训的学习特点1.成人学习的一大理论2.成人学习的两大转变3.成人学习的三种类型4.培训讲师的四种风格5.现代培训的五大区别第二部分：编写课程教案教材一、培训指导系统设计1.分析培训的需求2.确定培训的目标3.制定培训的方案4.实施了培训的方案5.评估培训的效果二、培训教案设计步骤1.确定主题2.设计课程架构3.收集资料素材4.制作课程课
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一、部门经理的角色定位1、部门经理的双重角色部门经理，既是本部门的业务领导，也是该部门的人力资源经理。2、树立“大人力资源管理意识”3、企业所存在的人资管理误区4、明确定位人力资源管理的目的是什么人力资源管理的角色定位各级管理者在人力资源管理中承担什么责任二、岗位分析v岗位管理是人力资源管理的基础v人力资源管理的3P原则v部门职责设置原则v岗位分类原则三、员工招聘技巧1面试时应注意的问题1面试中的提问种类及技巧----STAR技巧1面试评估范围1机构化与非结构化面试1面试评估与评判四、培养部署1部属培养的目的1部署培养的管理意义1部属培养容易出现的思想障碍1从日常接触中培育部属1部属培育的方法
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部分基于战略的绩效考核管理单元：绩效管理与企业战略的执行与落地一、企业的战略管理能力提升与绩效管理企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。二、绩效管理是战略落地的工具1、战略的成败取决于执行2、怎样的战略有执行力？3、战略落地与绩效管理4、战略的分解与落实三、绩效管理的价值取向与内在价值驱动1、价值取向：2、战略导向绩效管理系统模型第二单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素一、绩效的含义1绩效的概念：1）结果论2）过程论3）素质论4）全面绩效2绩效的“三纵三横”层次1）个人、团队、组织的绩效联动关系2）全面绩效管理二绩效考评与绩效管理的含义与内容1绩效考评与绩效管理2绩效管理的概念3绩效管理