华康奶业是河北的一家民营企业，近年来发展迅速，对于北京市场，已经觊觎很久，苦于没有合适的销售团队管理人才，一直没有进入。2005年初，公司经过慎重考虑，决定派遣优秀销售经理王东开发北京市场。王东已经在公司三年了，几乎是看着公司从小做到现在1个多亿的销售额。3月5日，在公司总经理期待的眼神中，走马上任北京分公司经理。面对刚刚组建的销售团队，看看王东是如何不断的通过激励措施的改进，让销售团队冲劲十足，使华康奶业迅速立足北京市场。
　　作为初来乍到的新产品，王东很清楚市场开发的压力，他着手的第一件事是把几十个销售人员分成若干个小组，他们组成一个销售团队，每组选一个销售经理；第二件事是把市场分成若干个区域，每个销售团队对应一个销售区域。在把人员定岗定区域后，接下来就是考虑激励措施如何实施了。

　　王东认为，激励就象一支美妙的“胡萝卜”，时时在前方，只要你达到一个标准，你就会得到，但同时，在这个游戏中，如果你违背了规则，那么，“大棒子”也会毫不客气的落在你的身上。如何让激励促进销售团队的发展，实际上就是如何在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡。

　　激励的原则：虚实结合+雷区管理

　　王东觉得激励机制是一个虚实结合的管理工具，就看你怎么运用，如何分步骤的做到。作为高效团队建设中的重要一部分，激励措施得当，销售团队的管理就会事半功倍，但前提是要明白团队成员在每一个阶段真正需要什么，并且知道如何通过激励去满足他们。

　　在产品上市初期，重要的是稳定团队，在激励的原则方面，王东是这样考虑的：

　　虚：在任何一个组织里面，成员都会产生荣誉的需求，而这种需求，就是一种“虚”的激励，是一种精神上的鼓舞。王东考虑每月通过评比，在公司设立光荣榜，把产生的优秀销售团队、优秀销售员等的照片贴上去，同时，对于连续评上优秀的个人和团队，发放证书。

　　实：首先是基本工资，要能够保证销售人员的基本需求，同时要根据每个阶段的侧重点不同，设立特殊奖励，并不可忽视销售团队完成目标后激励。

　　在激励的虚实之外王东还考虑到了违纪和没有达标的处罚，违纪和没有达标就是闯“雷区”，这也称之为“雷区管理”。

　　王东对激励的原则确定以后，就考虑了激励考核的方法。作为销售人员，业绩是主要的，同样，作为一个销售团队，业绩也是衡量这个团队的主要标准。但是，仅仅考虑业绩是不行的，还要考虑业绩以外的内容，比如同事之间的配合，客情关系等。王东通过思考和自己多年的工作经验认为，激励考核的指标要从两个方面考虑：一是定量的考核，一是定性的考核。所谓定量考核，就是具体的与销售有关的指标，以业绩为标准；所谓定性考核，就是行为考核，以能否遵守公司的制度、要求等为标准。

　　小结：高效团队激励的原则是：虚实结合+雷区管理；考核的标准是：定量考核（业绩考核）+定性考核（行为考核）。

　　产品上市初期：激励考核以稳定团队为中心

　　王东很清楚，在华康奶上市初期，必定是一场攻坚战，这决定着能否在北京生存发展下去。因此，在初期的激励方面，必须以稳定销售团队为中心。王东首先确定了这一时期的工作重点，进而确定了考核的原则和标准。

　　在产品上市初期，工作的重点主要是能否把产品铺货到位，同时产品在终端能否销售出去。基于这样的考虑，王东决定加大对重点网点开发的奖励力度，以快速形成销售网络，进而达到以点带面的效果。（表一）

说明：1、基本工资与考核表中分值比例的关系：基本工资÷分值=1200元÷100分=12元/分。

　　2、核心网点：是指每个销售区域人流量大的网点或者重点位置，经各区销售经理确认后才能够认可。

　　3、核心网点的开发，每增加一个奖励100元。

　　4、雷区管理中扣除的分数是从总分中扣除。

　　5、工资计算方法：工资=基本工资—考核没有达标扣除的工资+网点开发奖励+团队销售奖励。

　　在市场开发初期，王东保证了销售团队每位成员的基本工资1200元，同时，如果努力开发核心网点，每个可以奖励100元。这些实实在在的、看的见的薪酬是基本保证。在此基础上，王东组织北京分公司市场部出版了《华康牛奶报》，其中主要的一块内容就是《精英风采》，这里不仅仅是表扬优秀零售商的园地，同时，也是优秀员工展示风采的园地。每月评出的优秀员工个人和优秀团队都会出现在《精英风采》这个栏目，这一措施不但让更多零售商知道了优秀员工，也让优秀员工自己觉得受到了精神上的鼓舞。对于那些触犯雷区的员工，找其单独谈心，寻找根源，做到有的放矢。

　　小结：在产品的上市初期，王东通过有效的激励措施，稳定了销售团队，通过不断的表扬优秀员工鼓舞了士气。真正做到了高效团队管理中的虚实结合，为下一步的市场开发工作打好了基础。

　　市场快速发展期：加强雷区管理，建立高效团队

　　转眼之间，七月份马上就到，王东在北京已经近四个月了，整个销售团队发展的还算健康，虽然中间各个团队之间出现过一些关于窜货的问题，但在王东的协调下，都迎刃而解了。此时旺季也已经到来，华康的销售也是芝麻开花——节节高。在市场快速发展的时候，出现了一些王东没有遇到的问题。一是各个销售团队变的不稳定起来，在内部出现了不协调的声音，有人认为工资低了，有人甚至跳到了竞争对手那里了，还有甚者，居然截流货款。二是各个销售团队没有当初的劲头了，好象整个团队都懈怠了起来。王东在一天晚上，找到西城区的销售经理，以个人的名义请他吃饭，实际是想了解一下团队究竟出了什么问题。

　　王东和西城区的销售经理张志非一直关系不错，自然在这种紧要关头，张志非也就直截了当的说出了其中的原因。一是随着销售额的提升，各个销售人员的工作量在增加，而此时他们的待遇却没有发生大的变化，送货量的多少都差不多；二是经过几个月的开发，网点已经基本趋于饱和，新的网点开发很难；三是之所以出现截流货款等违纪现象，是因为公司在这一块管理上不严格，这是一个很大的隐患；四是竞争对手的工资明显高于现在华康的待遇。

　　鉴于此，王东决定在激励这一块重新调整，以适应当前的环境。原则是加强雷区管理，提升待遇，体现多劳多得的这种需求。在中旬，王东宣布新的考核计划。

　　新激励措施的原则是：销售团队成员自己决定是否拿基本工资（目的是取消基本工资），共分三类：一类是拿基本工资的，第二类是拿600元基本工资的，第三类是不拿基本工资的，同时也设计了不同的销售提成办法。新的激励措施实施以后，比原来的收入只会多，不会少。真正体现了销售这个行业的特点，多劳多得（见表二）。

在这个激励措施实施前，王东做了调查，销售人员平均月销量都在8万以上，而这个以提成为核心的薪酬激励措施无形中可以提高员工的积极性。但纯粹提成的激励机制，王东知道有很多弊端，可为了稳定队伍，在旺季到来时能够成功占领市场，他不得不采用这种有些冒险的做法，他很清楚，如果过于在利益上寻找突破，管理显然就要加强。因此，团队成员要想拿到最终的月薪酬，就必须遵守公司的规定。公司在雷区管理这一块特别强调，如有违背，严加惩处。新的绩效考核激励措施如下：

说明：1、假如月末某员工的提成工资是3000元，则他的工资与考核表中分值比例的关系：提成工资÷分值=3000元÷100分=30元/分

　　2、员工工资=考核得分×平均分值+其它奖励—应收帐款滞纳金。如考核得分为90分，平均分值为30元/分，其它奖励为400元，应收帐款滞纳金为20元，则他的本月工资为：90×30+400—20=3180元

　　小结：这种以业绩为主的激励政策促进了整体销售的提升，但不可否认的是，很多业务人员的短视行为，虽然没有造成重大影响，但如果长此下去，必定会影响到整个市场的进一步发展。虽然在考核时增加了很多附加条件，但业务人员也要给他们一个发展的平台，除下能够拿到一份不错的收入之外，还要能够让他们有所发展，在华康奶业能够成长，进而成为一个全面型的人才。这也是王东的发自内心的想法。

　　市场稳定期：规范管理，在“胡萝卜”与“大棒”之间寻求平衡

　　10月以后，天气也变的冷起来了，经过半年多的市场运做，华康奶业也基本上进入了稳定期，该开发的网点也开发出来了，该铺的货也铺上了。王东知道，这个时期，是销售的一个稳定期，基本上增量已经很吃力了，由于利益激励而产生的冲动已经渐渐淡去，作为北京公司的经理，面临着在市场稳定期该怎样去激励整个团队成员？　

　　为了促使公司的激励政策进一步走向完善，通过了解，王东感到员工需要成长的空间，同时在能力方面需要进一步的加强，在薪酬方面的需求已不明显，根据这种情况，王东的思路渐渐明朗。

　　选了一个周一的下午，王东召集了北京分公司的所有员工50多人，就激励政策的变化做了阐述。其核心点包括：1、回归基本工资考核，基本工资调整为1600元。2、激励考核进一步完善。3、启动优秀员工发展计划。4、主管以上职位采取竞争上岗措施。

说明：月薪酬=基本工资+提成工资=1600+提成工资（10万×1%×90%）=2500元

　　与前期的薪酬相比，整体的工资好象少了，但实际上并不少，因为此次调整后，员工可以得到更多的无形的收获，比如优秀员工发展计划，公司将组织不同层次的培训，同时，连续三个月销售前5名的员工可以获得参加公司出资的“职业经理人”培训班，费用就2600元呢！

　　在这个激励政策出台后，遭到了一少部分员工的抵制，这也是王东预料到的，有拥护的，就有反对的，王东的策略是，先安抚，从公司大局出发，如果还不能解决问题，就要拿公司的政策和规章制度这支“大棒”上纲上线了。当然，王东还是动之以情，晓之以理为主，通过这种软硬兼施的方法，团队成员也就接受了这种现实，从而使团队也走向健康发展的道路。

　　这个阶段考核的内容，主要指标和辅助指标是必须的，这是客观存在的，在此基础上，又增加了主观评价，使整个考核体系更趋完善。（见表五）

说明：1、在平稳期的提成是固定的，假如月末某员工销售10万元，他的提成为：　　　 10万元×1%=1000元；

　　2、员工本月工资与考核表中分值比例的关系：提成工资÷分值=1000元÷100分=10元/分，则员工的平均分值为10元/分；

　　3、主观评分为百分制，比如销售部对某员工的评分结果是90分，则他的最后得分为：90%×4=3.6分，其它部门评分同上；

　　4、每月评出优秀员工10名，每人奖励200元；

　　5、其他奖励包括：终端展示创新奖、最优建议奖、优秀员工奖等。

　　6、每月销售前5名的员和每月综合评分前3名的员工可获得公司出资的“职业经理人”培训；

　　7、员工工资=基本工资（1600元）+考核最终得分×平均分值+其它奖励。假如考核得分为90分，平均分值为10元/分，其它奖励为500元，则本月工资为：1600元 +90分×10元/分+500元=3000元。

　　附：　　　　

说明：1、评价标准中：强为100%，较强为90%；一般为80%；差为60%；较差为50%。表中的得分为评价标准乘分值比例，如某员工市场部第一项评价为较强，则得分为：90%×30=27分。

　　2、各部门评分表有各部经理填写。

　　小结：市场稳定期的考核更加全面，各项内容更加的均衡化，实际要求的是对销售人员综合能力的全面检验，这是进行规范管理的有效手段。在激励方面，不仅仅是奖金，更是从销售人员的职业发展的角度进行调整，使员工在发展到一定阶段有提升自己能力的机会，进而让员工能够创造性的工作，使销售队伍稳定，减少了管理成本，增强了市场的竞争力。

　　合理激励：平衡市场发展各阶段的需求

　　激励是高绩效团队建设中的重要一部分，但是激励是一把双刃剑，如何利用团队成员的心理预期来不断调整激励机制，是团队领头人工作重要的一部分。王东很清楚，销售人员在每一个阶段的需求是不一样的，如何进行合理的激励？不能想当然的进行，而是要根据实际情况，通过挖掘他们的需求，运用适当的政策，激发销售人员的工作热情，完成市场发展中每一阶段的任务。

　　王东在市场发展的不同阶段采用了不同的激励措施，但又有所侧重，第一是用奖金和薪酬来稳定团队，第二是通过荣誉来鼓励团队，第三是通过个人的发展前景来吸引团队各个层级。这一系列激励措施的实施，有力的保证了华康奶业在北京市场的发展。王东当时是这样考虑的：

　　在产品上市初期，销售团队最需要的是稳定和销售人员朝气蓬勃的干劲。因为是新市场，销售团队如果不稳定，每一个区域的销售人员总是调换，客户会很反感，他们和原来的销售人员还没有熟悉，或者刚刚建立信任，这时又来一个新的销售人员接替原来销售人员的工作，客户会觉得公司经常换人，对新产品来说，这是大忌，客户本来的信心就不足，这样换来换去，已经建立的信任就有可能荡然无存。王东很好的把握了这一点，为了保证销售团队的稳定，他通过激发销售人员开发重点销售网点来提高他们的收入，并且每月在《华康牛奶报》上登出优秀的销售人员，并对他们进行奖励，运用舆论的力量来增强销售人员的团队荣誉感和个人荣誉感，最终达到了市场开发的目的，建立了销售网络，为旺季的到来做好了铺垫。

　　而市场快速发展期，必须是一鼓作气，彻底占领市场，巩固已有的成果。经过四个月的市场开拓，已到旺季，此时销售团队出现了这样那样的问题，但从激励的角度来讲，此时销售人员不能得到更多的好处，也许你会认为这是不应该的，但从人性的功利性角度考虑，这是正常的。旺季意味着销售人员要付出更多的劳动，如果他们觉得自己的付出和收获不相称，不满的情绪会迅速在团队中蔓延，在这种关键的时候，王东及时的采取了措施，宣布了新的薪酬计划，刺激销售人员的积极性。虽然这种以销售业绩为核心的方法存在一定的弊端，如果销售人员只是为了业绩而不去很好的服务客户，这样的隐患将会对后期的市场稳定造成很坏的影响，因为客户觉得你服务不好，他们就可以找服务好的厂家，这样一来，公司前期做的很多工作就白费劲了。王东深知这一点的重要性，所以他加强了“雷区管理”，在整个考核体系中，占到40%的比重，这有效的制约了销售人员在销售过程中的唯业绩是图的可能性。

　　在市场进入稳定期之后，对于销售团队来讲，这是一个很好的调整期，可以淘汰一些不合乎公司要求的员工，同时，为了长远发展的需要，必须培养一批后备的管理干部。在这一阶段，王东又一次调整了激励中的重要部分——薪酬，为了平衡销售人员的心理，他采取了系列有效的措施，比如优秀员工发展计划，让员工超越单一的薪酬，从个人职业发展的角度来考虑问题，这样一方面可以留住精英销售人员，另一方面，对于只要薪酬而不要个人职业发展的员工，可以淘汰。市场稳定期是整顿销售队伍最好的阶段，同时在整体的考核体系中，可以进一步完善各项指标，随着市场的发展，调动公司的各个主管部门参与，争取做到公正、公平的考核，使公司的发展走向正规化。

　　销售团队的激励，说到底是平衡各方面的需求，达到一种合理的状态，在市场发展的不同阶段，需要采取不同的方式方法，分清激励的重点，工作的主次，不断完善激励制度，使团队的成长循序渐进，并最终走向健康的发展之路。

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