何谓企业文化？
　　Deal T.E.与Kennedy A.A.在《企业文化》一书中表示：“企业文化是企业员工上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则。”

　　台湾中钢公司创办人赵耀东说：“企业是由人组合而成，这群人必须有共同的目标，才能凝聚成一股使命感，而产生大家一条心的向心力，这就是企业文化。”

　　台积电董事长张忠谋说：“一谈起愿景或是价值观，很多人会觉得太过高调，这种观念是错误的。事实上，两者合并起来，就是我们所谓的企业文化。企业在草创初期，可能还不太需要公开表明企业的愿景和价值观，因为创业者多为志同道合者，就算组织扩大成几十人，因为多由创业的核心人员所挑选，人才的选取上不会有太大的差异。但是，当公司从几十人变成几百人以后，如何凝聚团队的士气，使其为共同目标努力，变得很重要。从志同道合的眼光来看，愿景就是‘志’，价

　　值观就是‘道’，这两者是凝聚公司团结一致的方法，也是企业对社会的一种交代。”
除了愿景、价值观之外，使命也会影响企业文化，因为愿景必须要与使命相符；使命是几乎不改变的“志”，而愿景是设定几年要达到的“志”，价值观则是几乎不改变的“道”。

　　使命说明企业存在的目的，使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的最大方向，引导企业努力向前。策略或目标是可以在一段时间内完成的；而使命是一个必须一直努力向前的大方向，永远的未完成式。

　　价值观阐明企业的信念，也是指全体员工达成愿景、策略、目标等所依据的行为等准则。对企业来说，企业特质使它与众不同，例如：在迪斯尼乐园会感觉到迪斯尼乐园员工的礼貌；在某些企业感受到员工的朴实，这些员工并不是读到什么高深的理论，而是他们的态度，也就是他们的价值观，他们相信对人有礼貌是正确的态度，抑或者朴实是正确的方式。

　　在企业的案例或报章杂志上，我们常会看到使命、信条、定位、愿景、经营理念、价值观等用词，其定义与解释，或许有许多不同的说法，例如：有的企业会将愿景定义为“使命+价值观+愿景”，或以经营理念代表使命或价值观等等，如此并非不可，但最重要的是企业必须知道自己用词所代表的真正定义。

　　所以我们可以这样说：企业文化就是企业内大多数人认同的使命、愿景、价值观，企业文化也可以比喻为一个企业的宪法。而使命与价值观是否可以改变？答案是肯定的，只是必须非常地慎重，改变使命与价值观对一个组织而言，是相当重大且不寻常的事情，影响层面甚广。

张忠谋曾说：“最有资格制定企业文化的人是创办人，这也是评定创办人贡献的依据之一。”

企业文化的建立与高阶主管（如董事长/总经理）有非常密切的关系，也就是说企业使命、愿景、价值观往往和其内心有的关系，亦可以如此比喻：推动企业文化好像是在传教。最高主管是教主，顾问无法为教主想出他的教义，只能从旁协助教主写出教主自己的教义。

所以高阶主管的咨询工作，精炼出企业文化内涵精意或改变企业文化的第一个重点。企业文化的订定，必须是最高主管内心认同的，否则，不可能实行。实务上，大致包括下列几种订定的方式：
1、由最高主管来订定，一字一句都不修改。例如：IBM1993年新上任的董事长兼执行长郭士纳在当年底所订定的经营原则。
2、大企业的资深主管或资深幕僚拟定，期间与高阶主管，尤其是最高主管互动，再送交相关的人员审核、表示意见，可以修改，呈最高主管认可，推广让全体员工有共识。
3、由顾问辅导来协助企业导引出属于企业自身的企业文化，并推广让全体员工有共识。彼得·圣吉（Peter Senge）观察到：许多领导人都有前瞻的愿景，却不曾把个人的愿景变成振奋组织人心的共同愿景，因为他们缺乏把个人愿景变成共同愿景的概念。郭士纳之所以可以自己制定出属于IBM的企业文化，重要的因素之一是因为曾在顾问公司任职20年所累积的经验。

由于专业顾问除了有实务的经验外，也因为没有公司内部的包袱，因此可以带来比较客观的新意，不过要强调的是并不是让顾问来制定企业的企业文化，而是“协助”的概念，通过协助找出该企业的企业文化，将其加以书面化，也协助企业让参与企业文化共识营的人员取得共识，并建议企业长期推动企业文化的重点，如此，不论是大型或中小型企业都可以淬炼出自己的企业文化内涵。

企业文化要生根，不但领导阶层要持续提倡企业文化，还必须身体力行，所谓“言教不如身教”，企业文化让企业有了大方向，在决策中不至于迷失，也加快了决策的速度，当然企业还要有接下去策略、行动的展开与实践，才能得出绩效，否则愿景结果是看得到达不到。就像是历史上各种宗教的信徒不畏惧环境的各种阻碍，不改他们对信仰宗教的初衷，但拥有坚若磐石的企业文化的企业，即使是遭遇经济环境的变动抑或短期业绩低潮，仍然可以自我调整，克服困难，再创事业高峰。

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