调查发现，组织的高绩效90%来自于组织环境，仅有10%取决于员工个人素质。

中国企业欲登世界经济大舞台，与国际接轨，积极开拓市场固然重要，但苦练内功，不断提高自身的管理素质尤为关键。正确地认识高绩效的原因并寻找良好的方法，成为人力资源部门管理者的重要工作内容。

美国人的调查研究

美国劳工部的专家用几年时间研究了40家全球500强美国企业，提炼出８大项、55单项组织获得高绩效的因素。最近，该项成果被劳工部面向全国的企业推荐，众多的企业开始以这些指标来检讨自己的管理素质，改善企业的管理流程和方法，并因此获益。影响因素的八大项为：

1 组织的培训和持续的学习能力。企业在培训和开发员工方面的投入将会形成很高的优势，这种优势是竞争对手难以仿效和复制的。组织在开发智力资源和持续学习能力方面，取得领先地位是可持续发展的根本动力，是其它资源不能替代的。另外，培训的有效性、可量化性及工作的轮换、团队训练等手段，都是保持连续学习型组织的关键要素。

2 组织内部对信息的分享程度。员工对工作的结果、成本和组织现有的绩效等信息有明确的了解，并乐意从这种信息分享中提供支持。组织内部的信息无论向上或者向下都是顺畅的，内部沟通机制完善。

3 组织内部员工加大对管理决策的参与程度。员工积极参与改善工作流程和定位工作的职责，能够快速有效地修正工作中有关质量、安全性等方面的问题，并积极参与事故排除、采用新技术、提高服务质量及与客户会面等工作。

4 与战略相关的组织结构的合理性。近来组织在管理结果上较多地选择扁平式，以此来减少管理的层级和环节；组织的内部团队在变革中担当了越来越重要的角色，组织的变革也更多地依赖于团队的合力，并因此形成“一加一大于二”的结果。这种团队可能是一个部门、一个项目小组或一个专家班子。

5 产权关系及劳资关系的协调性。员工或员工代表成为组织的合作者，如参股制和期权承诺，并共同参与组织的管理决策，对组织诸如新技术的引进、应用、质量、安全等问题进行负责或监督。

6 与员工绩效和受到训练相关的薪酬体系的合理性。当员工或团队在生产、工作流程或其它方面获得提高时，组织能予以相应的薪酬回报。对个人业绩的评估，应该来自于对个人和所在的团队两个方面而不仅仅是单方面。决策层的收入应该与公司业绩直接挂钩等。

7 员工工作的安全性和归属感。在与组织的雇佣计划相关联的战略、政策中，有完善的确保减低，或避免离职的具体措施，如果员工失业，则组织能够在较短时期内帮助员工找到新的工作。

8 组织为员工所提供的工作支持。组织对那些高天赋的员工保持着持久的吸引力，并鼓励员工创造出更优秀的业绩，以此鼓励员工积极参与与增进安全和健康的政策制定、实施。为员工提供弹性工作时间、照护孩子的时间及病人护理的时间。组织在招聘、训练、吸引和持续开发方面应该保持良好的优势。

研究过程中，对其中27家被公认为具有高绩效的大型跨国公司或企业的调查还发现，组织的高绩效90%来自于组织环境，仅有10%取决于员工个人的素质。但是组织如果要想取得更高的绩效，就必须从关注外部到更多地关注内部，必须从关注员工个人到更多地关注组织自身的素质。因为高绩效的取得，更多地来自于组织为员工所提供的工作环境和条件。

“洋为中用”，建自己的模型

当然，由于不同国家文化传统、社会形态、道德标准、员工价值观念和行为准则的差异，在美国普遍适用的标准，对我国的企业组织不一定完全适用。就算这些标准具有相当程度的一致性，至少每一项指标的重要性也不尽相同。因此，研究和建立符合我国企业组织自己的模型就显得尤其重要。

1 我们应组织一个专门的研究小组，负责进行研究和建立面向高绩效工作环境的模型。小组中应有对心理学和组织行为学有一定知识和经验的专业人员，还应有组织的高层、中层和基层管理者，以及在组织中被公认的高绩效员工。

2 对组织开展调查研究，列举出影响高绩效的各种因素，包括外部的和内部的因素。这些因素应该是被研究小组和组织中大部分高绩效者所认可的。

3 由研究小组对上述因素进行分类和归纳，合并那些相同的因素，形成用于研究的调查表。

4 用上述因素形成的调查表，对组织中的各级管理者和高绩效员工进行调查。从“你认为重要”（可以分若干档次）和“你认为做得如何”（同样可以分若干档次）进行分析。然后进行统计得分，必要时可以赋予不同的权重系数，并形成标准分。

5 对得分高的要素进行排序，并形成组织自己的高绩效工作环境模型。那些被公认为会影响组织高绩效的因素总是获得较高的得分，这些要素就构成了高绩效工作环境的基本模型。

6 公布研究结果，接受员工的意见反馈，并对其中的要素作修改和调整。

7 组织按照建立的模型实践，检验其效果并进行调整。

高绩效是每个组织中的管理者所关注的重要课题，我们只有对其成因有着清晰的认识，才有可能积极地去改善和提高组织的内部环境，建立起高绩效的企业。

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