美国一家电讯公司为其拉美子公司在全球范围内寻找首席执行官人选。事实上，这家子公司并不是一个新兴的企业，而是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业。按照惯例，这两家被收购企业的前任首席执行官仍被任命为合资企业的董事会成员并保留有巨大的股份。由于拉美市场已日趋饱和，进入者必须尽快定位，并制定新公司的市场营销计划，因此，董事会一致认为，新任的首席执行官应当具有建构企业发展战略的能力和高技术产品的分销经验。

三个月过后，董事会为这家子公司雇佣到了一位似乎是“天仙配”一般的人物。他曾在掌管一家电讯公司的同样部门时取得了极大的成功，尽管这不是在拉美取得的。他被认为是一个卓有成效的战略家，而且是市场营销方面的行家里手。他比其他9个候选者更加了解新公司的技术、产品与顾客。但他的任期不到一年即告结束。理由很简单：他缺乏工作真正需要的两项技能：谈判与跨文化敏感性。

这位新任首席执行官必须适应三位各怀心事的老板：美国母公司的老板想推销母公司的产品和服务；一位前任首席执行官想的则是如何通过提高价格来使利润最大化；而另一位前任首席执行官想的却是降价以提高销售量。此外，美国的沟通方式是面对面的直接交流，而拉美在正式场合的沟通风格却是恭敬式的。新任首席执行官难以应付这种局面，到他被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。下一任首席执行官尽管不拥有电讯行业的经验，但仅仅奋斗了6个月就使该公司重新步入正轨。这位新任首席执行官是土生土长的拉美人，他以讲原则而著称，并曾在美国工作过十年。他的“架桥”技能使他迅速地将新企业整合在一个战略下从而取得了成功。

类似的例子不胜枚举。这些例子告诉我们：雇佣决不是一件轻而易举的事。经济的全球化进一步提高了对公司高级主管人员的能力要求，与此同时，人才的供应却呈萎缩的态势，因为越来越多的管理人才纷纷选择为新兴企业效命或自己创办企业。另外，工作本身的性质也在不断地变化。在一个组织形式不断更新、工作责任有时在一夜之间就发生翻天覆地的变化的时代，以前成功雇佣的经验变得是那么的苍白无力。难怪，国际企业与职业招聘协会最近进行的一项调查发现：一些职位搜寻未果的主要原因是这些职位已不复存在或在搜寻过程中已被重新定义。

回顾人们在雇佣领域的实践，我们地发现：不可能将雇佣变为一门科学。然而，雇佣还是有一些规律可循的，至少，我们总结出了人们在雇佣活动中常犯的一些错误（或称“雇佣陷阱”），通过避开陷阱，成功雇佣的可能性就会大大增加。这些“雇佣陷阱”包括：

1． 反应性方法
除非一家公司正在进入一个新市场或处于初创阶段，大多数的工作空缺都是由于雇员被解雇或辞职的结果。你也许会想当然地认为：公司一定会寻求那些与离职者截然不同的人。然而，恰恰相反，公司寻求的往往都是那些与前任有着相同优秀品质但却无明显缺陷的人。

反应性方法的问题就在于它将搜寻集中在熟悉的个性特征和前任的有效能力上，而不是工作所提出的要求。它使新的雇佣者遭到冷遇；事实上，没人能够完全像他或她的前任那样，也不应如此要求。

2． 不切实际的规范
那些完全理性的搜寻小组总是在不断地将工作说明一点一点地加以整合达到事无巨细的程度。而那些要求也许只有超人、蝙蝠侠等的混合体才能满足。工作说明中的陈述常常是自相矛盾的：候选人应当是一个强有力的领导者同时又是具有团队精神的运动员，一个精力充沛的实干家和富有思想的分析者。说明书的编制通常根本不考虑新任经理应当优先完成哪几件事，也不考虑组织中业已存在的技能。

不切实际的规范必将缩小候选人的甄选范围。那些拥有成功所必需的能力的最佳候选者也许会由于未达到工作规范的某些条款而被拒于门外。

3． 以绝对的方式评价人
在企业内，表扬与批评通常都是以绝对的方式表达出来的。如：说乔是一个好经理或说莎莉工作很努力。这样的语言如果出现在雇佣活动中就会引起一场浩劫。搜寻小组怎么能在未全面了解工作背景的情况下就评判一个人的业绩如何呢？乔作为经理也许在达成组织目标方面很得力，但不擅于沟通人际关系；莎莉工作努力也许只是因为即将有一个升职的机会。

在面试过程中，主管人员通常都不考虑情境的特殊性而事先准备好一套中意的问题。比如，一个最常见的问题是：“你的优、缺点各是什么？”对于提问的人来说，答案有好坏之分，这里用的同样是绝对标准。而对这些问题的答案同样是在真空里发生的。然而，问题就出在：真空里发生的答案被当成了事实。

4． 以表面价值取人
　　主管人员乐于相信候选人对问题的回答及他们的简历所提供的信息。但许多候选人并未讲实话，或者至少是将信息进行了美化。事实上，许多求职者并未考虑与公司的长期契合，他们所想的可能只是逃避一个恶劣的环境，或挣更多的钱，或是“攀龙附凤”。简历的撰写强调的是突出个人的成功经验，而那些不利于个人求职的东西则被有意识地剔除掉。在面试过程中，人们还会根据问题灵活地调整“真相”。

　　事实是，雇佣活动并不会有助于诚实正直的发生。人们总想把自己最好的一面展示给苛刻的挑选者，因此就不断地调整着自己的展示角度。问题在于：大多数的公司从未试着换个角度去进行审视。

5． 相信介绍信（人）
　　正如人们倾向于相信候选人所说的话一样，人们也常相信介绍信（人）的真实性。但在实践中，人们经常发现介绍信（人），特别是候选人所提供的介绍信（人）的价值是十分有限的。原因就在于：前任或现任老板和同事通常都不会吝惜他们的赞誉之词。毕竟，他们更关心的是他们与候选人之间的关系，而不是帮助一个素未谋面的人做出正确的雇佣决策。有些人甚至怕惹上官司。

6． “像我”偏见
　　“像我”偏见就是对那些像自己的人给予过高的评价。当我们称赞那些与我们相象的人时，实际上是在强化我们自己的自我价值。不幸的是，有时工作恰恰需要那些拥有不同视角或不同技能的人来完成才会取得更好的效果。

7． 授权失误
　　大多数的主管人员都想亲自做出雇佣决定，这样做是对的。他们承担了对最后的入围者进行面试，而后从中挑选出最终的“胜利者”的任务。然而，许多主管人员却将达成这一点的关键步骤委任给别人，这经常会导致不良后果。另外一种授权失误是：主管人员或者让那些未做好评估准备的职员，或者让那些不具备正确动机的职员去进行第一轮的面试。

8． 非结构化的面谈
　　对不同的面谈方法的研究显示：在预测绩效方面，当前流行的技术中最可靠的是结构化的面谈法。结构化面谈法中的关键词是“结构化”。这个词意味着面谈者事先要精心准备好一些用以揭示候选人胜任特征--相关的知识、技能和一般能力的问题。

9． 忽视情绪智能
　　大多数的公司，即便不是完全也是主要看重候选人的硬指标：教育、智商、工作经历等等。他们很少会去仔细思考那些软指标：候选人的情绪智能(Emotional Intelligence)。然而，情绪智能却是职业成功的关键预测因素。现在，大多数人对于情绪智能的五个要素：自我意识、自我调节、动机、共情和社交技能都已十分熟悉。但对这些东西耳熟能详并不意味着它们容易鉴别。令问题更困难的是，每一项工作都需要不同的情绪智能。

　　例如，一家战略联盟企业的首席执行官也许需要拥有的是“冲突管理”的社交技能；而一家最近刚刚私有化的公司的一位中层管理人员则可能需要大量的共情能力和特定的加速变革的能力。即便公司知道情绪与社交能力都非常重要，但也不对此加以测量的一个原因是：在面谈过程中，大多数人看上去都拥有社交能力。事实上，人们已经学会了在面谈中表现出沉着镇定，更不用提友好、合作啦！

10． 政治压力
　　最后一个雇佣陷阱是最普遍的，也是最令人泄气的。例如：人们一般喜欢雇佣朋友。一些议程则更是充满了阴谋诡计。当合资公司任命高级主管人员时，合伙人就会进行各种各样的幕后交易，以确保自己的候选人当选从而使自己在企业中处于支配地位，他们根本不考虑候选人的技能究竟如何。无论是哪一种类型的公司组织，人们一般都会例行公事地提名一个较弱的候选人以便使自己能更多地涉足组织的事务。反过来，那些候选人也会投桃报李。这种任命方式，不仅会对公司的业绩产生恶劣的影响，而且还会对公司的伦理道德产生很恶劣的影响。

　　政治在雇佣中的影响力是如此的普遍，危害又是如此之大，也许，称之为陷阱并不准确，因为它更像是一片流沙。

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