20世纪90年代以来，全球企业并购的规模和数量呈现不断上升的趋势，2000年的并购交易额更是达到3．4万亿美元以上。越来越多的企业都试图通过并购来构建更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。

但是90年代以来的并购活动中约有四分之三所产生的收益不足以弥补其成本，典型情况如AT＆T公司在并购NCR公司后，5年内竟然损失了20亿美元。研究发现，并购成功与否不仅仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠购并后的整合，尤其是人员整合与文化整合。购并失败的企业在很大程度上是因为没有注意购并后的整合，而购并成功的企业最有力的武器也就是整合，美国的思科系统公司就是一个成功者的典型。

思科成立于1984年，目前已经成为引领当今世界Intranet和Internet网络互联产品的巨头，互联网上80％以上的骨干路由器均来自思科。在美国《财富》杂志推出2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位，此外还拥有信息产业“最吸引员工的公司”，“20世纪90年代最有效公司”以及“全球最有价值的公司”等响亮的称号。

作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉。

“并购发动机”得益于整合

思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科公司人力资源部总监巴巴拉•贝克甚至认为除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。因此在 “疯狂”的并购中，思科非常注重整个公司的共同目标和前进方向。

掌门人钱伯斯为兼并活动定了五条“经验法则”：兼并对象必须与思科发展方向相同或角色互补；被兼并公司员工能成为恩科文化的一部分；被兼并公司的长远战略要与思科吻合；企业文化和气质特征与思科接近；地理位置接近思科现有产业点。在并购之后思科则强调并购双方在各个方面的整合。并购后的整合包括人事整合，被并购企业经营政策的调整，制度、运行系统与经营整合等，是并构成败的关键。

购并失败的公司中有85％的CEO承认，管理风格和公司文化的差异是失败的主要原因。思科公司历史上最大的失败收购是在1996年收购StrataCom公司之后的几个月内，大约有三分之一的原StrataCom公司的销售人员辞职，导致了公司销售的长期瘫痪。之后思科公司吸取教训，迅速改变了购并战略，始终将人员的整合放在并购战略的首位。在正式并购开始之前公司就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节，尤其针对人员整合做大量准备工作。以思科公司1998年收购Cerent公司为例，在公司接管后的两个月内，每个Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并能直接与思科公司内部的网站链接。这次购并最终获得巨大的成功，Cerent公司的400名员工中只有4人离开了公司。思科公司利用最少量的投资获得了光纤技术潜在的巨大收益和大量的专业人才，同时这项并购使得思科公司成为光通信网络设备市场中的新贵，依靠Cerent公司的产品线和其广泛的客户基础、销售与服务组织，思科成功推出了7亿美元的产品线。

并购企业意在并购人才

在互联网飞速发展的时代里，企业成败的关键很大程度上在于人才的取得和保留。思科认为对其威胁最大的并不是网络竞争中的老对手，而是不断增多的、咄咄逼人的小型创新公司，因为这些公司往往拥有顶级的技术开发人员，所以在实施其并购战略时思科往往将并购的目标瞄准新兴的IT企业。公司总裁钱伯斯曾经说：“如果你希望从你的公司购买中获取5—10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人……与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”

在思科的雇员中，最具特色的是被兼并的公司的员工，其全球现有的3万多名员工中，30％来自被兼并的公司。思科坚持把并购公司员工的续留率作为衡量一次并购是否成功的第一条标准，每次收购公司，钱伯斯都要带领一个由人力资源部成员参与的收购班子，在买公司的同时买下该公司的技术和人才。在过去一两年里，思科公司收购了几十家公司，但只流失了微不足道的7％的员工。

思科认为，用平均每人50万到300万的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资，因为在留住并购企业核心员工的同时，也为自己减少了一批潜在的竞争对手，同时还可以通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研发投资。现在思科70％的产品靠自己研究和开发，另外30％则是靠兼并得来。以Cerent公司为例，它开发的在光缆上传输数据和声音的技术正是思科与竞争对手争夺的一个领域，据市场分析家预测，到今年这项产品至少可以为思科带来25亿美元的收入。思科能够在并购企业的同时得到绝大多数的人才，他们对人员和文化的整合的重视起到了不可忽视的作用。

国内企业并购应学习思科

思科成功的并购战略为我国企业的并购提供了有益的借鉴。企业并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用，但是我们必须认识到并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升才是最终目的。搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象，是通过并购构建企业核心竞争力的基础。而整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力则是并购得以成功的关键。“大鱼吃小鱼” 也好，“快鱼吃慢鱼”也罢，吃了之后关键在于通过消化吸收成为自己的东西。因此并购后的有效整合是并构成败的关键，试想如果思科公司一味的只注重技术和人员的引入而不考虑不同企业之间在文化和管理风格等方面的整合，必定是并购活动进行的越多，造成的损失就越大，思科也不可能获得今天的成功。

许多研究表明，并购整合的最大障碍来自于一体化过程中不同企业文化的冲突。无论是对企业还是对个人，并购都可以算得上是一场大的变故，并购事件本身以及其他由此带来的变化，都会导致企业管理层和普通员工的担忧、焦虑和紧张。而且企业的文化冲突不只是一种内部事务，还会影响到企业同供应商、销售商和顾客的关系。因为文化冲突会影响到企业系统和网络的有效运行，并且在一定程度上影响到与外部的连接和协调，进而影响到并购后公司的经营绩效。通过对我国几次并购浪潮中企业行为的分析显示，大多数企业在并购时，对目标企业的财务状况给与了充分注意，但对维持目标企业联结与运行的各种文化性因素及其整合却未多加留心，结果造成很多企业在并购后的整合中出现困难，不同企业文化的撞击使并购后的企业陷入一片混乱之中。借鉴思科的成功经验，并购后对目标公司进行妥善而有效的整合对并购的成败是至关重要的。

当前已经进入了一个以网络和高科技为标志的新经济时代，新经济与传统产业的整合是不可阻挡的潮流。对于面临产业结构调整升级的我国企业来说，大规模推进企业并购势在必行。但是在并购热潮面前我们也必须慎重看待企业并购的效率，并购必须与企业的发展战略相一致，选择合适的目标企业和适当的购并方式，当然重中之重是进行并购后的有效整合以提高并购成功的概率。

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