中国人力资源管理的历史是非常短暂的。在"对外开放"政策开始实施之前，人力资源管理的作用与档案管理相差无几。随着西方管理概念的引进，人力资源管理也逐步发展起来，但就目前的现状而言，仍处于较薄弱阶段。人力资源行业如果想要继续存在下去，就必须致力于提高其专业质量。

短暂的发展历史

综合历史及文化的背景有助于我们深入理解中国目前的人力资源管理水平。Universal Ideas Consultants北京公司副总裁Ira Cohen指出，在中国,人力资源管理并不是传统职业。在向市场经济转变前，最接近于人力资源管理的也不过是由政府及劳动局颁布的各项政策而已。甚至在五年前，谈论中国人力资源管理的质量问题还是毫无意义的。
Cohen还指出，在相关的教育体系中，直到不久以前中国还没有人力资源管理专业。也没有具有国际标准的人力资源管理证书。迄今为止，中国只有几所大学提供这一专业的正式学位课程。北京Lynton John & Associates 公司咨询部经理 Bonnie Furst 将此与其它国家的人力资源管理教育比较。"在美国，如果你想成为专业人力资源管理人员，你可以通过
完成大学的学习，或者通过专业机构的课程和考试。但在中国，则没有这样的途径，也没有必要的对HR人员能力方面的明确定义。"
Franklin Covey北京公司的总经理Patrick Un也指出，人力资源管理在中国的发展极其短暂。中国实行经济改革只有20年。在初期，企业集中于发展业务。随着公司的逐渐发展扩大，对人力资源职能的需要才开始出现。通常他们只是从公司内部委任某人。人事只被当作是行政的一部分而并非占据领导地位，相关的人力资源职位也被视为无多大影响力的职位。
随着时间的推移，公司发展了，外部环境也更具挑战性。此时，人力资源的角色也变得越来越复杂，它需要从业人员受过专门培训，并具有专业技能。人力资源管理的地位经历了从行政转变为内部咨询，再转变为业务伙伴的一系列变迁。然而在很多时候，职能部门经理的认识有些过于滞后，他们并没有意识到这一转变的必要性。他们仍然做很多实际上需要由HR经理来做的决定，并未将实权转给HR职能部门。

人力资源经理是否应该本地化？

面对合格人才的缺乏，外企最初的做法是聘任外籍人士担任HR经理。而现在，他们或是热忠于将HR本地化，或者为了缩减费用而将这一职能转给本地经理人。实际上，HR职位往往是企业内最先实现本地化的职位之一。部分原因是高级管理层通常认为它不是重要职位，更重要的是由于人力资源管理需要由了解当地政策法规的人员担任。Cohen认为这个做法是一个错误。"你可以将很多职位本地化，但我却不认为你应该将HR部门也本地化。 对于合资企业来说，他们所面对的最严峻的挑战大多数都是来自于公司内部的人际关系。人力资源的重要性决定了不能将这一重任交给不称职的本地管理人员。而应由公司最资深的人员担当此重任。
虽然多数人认为对于当地文化的理解对于HR很重要，Steinhausen却认为最重要的是全球化商业环境的经验，对企业文化的认知度，以及高度的专业水准。他提到将人力资
源职位本地化可能是一个公司做的最糟的决定之一。由此节省的费用往往都用在弥补因此造成的损失上。当然，从长远考虑本地化还是有意义的。没有任何因素表明中国不可能有
自己的优秀HR人员，但是由于要同其它领域打交道，这一职业必须具备必要的经验及培训，这需要长期的准备，HR要完全实现本地化还需要几年时间。
然而，Furst女士却对通过本地化以节省大量开支的做法表示同情。"如果你在中国没有足够的利润来支付外籍雇员的薪酬，该怎么办呢？你只能充分利用本地人才。"但她同时
认为，努力完善正规的培训体系、聘请导师、考虑选派本地员工出国培训是非常必要的。

外籍经理人应走在变革的前列

在中国虽然尚未形成一个官方机构和公认的体制，但是政府的计划在逐步改善着全国及各省的情况。Cohen还注意到了教育体制的转变，"朱总理在最近的一次讲话中强调了改变观念对教育发展的重要性。他指出高等教育机构对市场需要的反应还不够充分。今后大专院校毕业生必须要调整自身以适应市场需要。但这一改变影响到经济环境上则需要相当长的一段时间。"
所有的人都同意改变首先应从外商投资企业开始。最初阶段，聘用合适的人选来担任HR职位是至关重要的。每个公司可以制定一套标准，对于高级人力资源职位，这些标准包括基本的人力资源技能、3至5年的外企经验等。此外，除了必要的资格证书和通晓人力资源理论外，对商业的敏感性、付诸实践的能力，以及对人力资源职业的热情也同样重要。
如果一个公司找不到符合所有标准的雇员又该如何呢？适用于他们的解决方案是选拔一些低层职位的人，培养他们。热情、积极并有几年工作经验的年轻人大有人在。他们是璞玉，只是缺乏国际经验。
Mak更认为即使找到了符合条件的人才也没有理由沾沾自喜。哪怕某人具备所有的技能，仍然可能在他们能做什么和公司对他们的期望之间存在着差距。全球化意味着HR经理不但要具备语言技能，还要有全球化理念以适应当今的商业环境。
还有一些公司为适应其对HR人员的需求，积极地开展人力资源培训计划。比如GE就有一个为期两年的HR领导培训课程，用于培训称职的人力资源管理人才。然而，虽然大多数的公司承认他们缺乏合格的人力资源职员，但却只有很少的公司在着手解决这个问题。

改变从高层开始

可口可乐中国副总裁George Chu是一位非常重视培训与发展的高级经理之一。他对接受培训的学员们说道："如果你将所有的人带走，工厂很快就会荒芜。但如果你撤走工厂，却留下了员工，我们很快又会有一个新的工厂。"然而他也意识到这种启迪性的见解在一些高级经理中是比较少见的，他们通常"太忙于征战商场和唱卡拉OK，"而无遐为人力资源耗
费精力。这意味着对于很多人力资源经理来说，成为战略伙伴的思想还不能付诸于行动 。
Hewitt Associates 上海公司的顾问Simon Keeley也认为"高层经理太注重实际效益。他们只看到眼前利益，希望立竿见影。他们追求的是金钱的最大使用价值。但是以节约成本
为基础而做的有关人力资源决定往往是弊大于利的。"
Champagne常为大型跨国公司设计人力资源培训计划，但大多由于经费上的考虑而流产。其原因是有些企业认识到培训其它员工的必要性，但却不太愿意培训人力资源部的员工，因为他们看不到培训与利润之间的直接联系。
但是，说服经理们将人力资源看作一项投资通常并不容易。正如Cohen所说，"经理们把人力资源看成是费用中心，而不是利润中心。如果他们继续抱着这个态度，不及时给人力资源人员补充营养的话，那么他们很快就会发现人力资源变成了亏损中心。"

向战略伙伴发展

"HR专业人员必须加强其专业化程度，这就需要建立一个专业队伍。"Steinhausen说道，"现已有一些小型组织和协会。这是个好现象，但需要将他们联合起来。"
Furst 相信，有几个简单的方法可以帮助人力资源经理提高能力，比如标杆学习、采用国际惯例、听取同事的意见等。
Keeley主张，人力资源经理必须了解，他们的工作不是让员工填写表格，而是涉及到生产率的问题。HR经理应被看作是经理们可以依赖的提高生产率的资源。人力资源经理必须证明他们的价值。

新一代人力资源管理者的灿烂未来

对于人力资源管理质量泛泛而谈意义并不大。与任何其他行业一样，质量包含的范围很广，其涉及到从例行公事的文件到世界一流的解决方案以及两者之中的任何环节。
大多数人对这一行业的前景持乐观态度。有些公司在HR方面做得相当不错，他们使人力资源充分发挥功效，从而使公司的重组、本地化进程和培训都做的相当成功。新一代的人力资源经理充分理解人力资源理念，他们真正想成为战略伙伴。所缺的只是必要的培训和机遇。
从某些方面来讲，人力资源同其它新兴行业一样面临着专业人才短缺的危机。人力资源行业人士面临的最大挑战是让高级经理们深信，人力资源职位与其它技术职位一样值得投资和培训。在中国，还需要所有与人力资源行业有关的人士正视文化历史因素对人力资源管理造成的阻碍作用。对这一点的深入理解将为提高中国人力资源管理质量开辟道路。

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