二、目前班组长队伍建设中存在的主要问题

　　1、基础管理薄弱。多数班组长只注重生产任务和经营指标的完成，忽视班组管理和

　　基础资料的建立。特别当生产任务繁重时，此问题尤为突出。　　2、创新能力不强。工作遇到难题，不钻研、不攻关，拿不出具体解决办法。创新能力不强，实质就是竞争意识不强，结果造成工作被动。　　3、管理手段不先进。班组长有相当一部分年龄偏大、文化偏低，他们担任班组长时间较长，工作经验丰富，业务能力强，但在管理方式上仍然是传统型和经验型，由于自身素质所限，难以将先进的企业文化和创建学习型班组活动落到实处。　　4、考核制度难落实。有些班组长工作图简单，怕得罪人，怕承担责任，不愿考核，不愿批评。在某种程度上挫伤了职工积极性。　　5、创建和谐班组的氛围不浓。以人为本的管理理念，在很多班组并没有真正树立。班组的民主意识不浓，班组长亲和力不高，凝聚力不强。　　三、班组长选拔中的误区

　　班组是企业的组织细胞，班组建设好了，企业肌体必然强壮，否则，企业的管理水平就难以保证。而要建设好班组，选拔班员信得过、管理有章法、素质过得硬的班组长尤为重要。为此，在班组长选拔中必须防止以下误区：

　　重经验轻全面。有的企业在选拔班组长时比较看重处理某一方面问题、解决某一方面难题经验比较丰富的职工，因为这些人关键时候能够冲得上、顶得住、拿得下，而不注重使用那些综合素质比较全面，但经验特长不是十分明显的人。其实，班组管理是经济、技术、安全、思想等管理的集成，班组长需要具备较强的综合素质，缺少了哪一个方面都难以提高班组管理水平，靠某一方面的经验只能应付一时一事，而应对不了长远和常态。

　　重人缘轻原则。班组长需要具有很好的人际关系，这样有利于凝聚力量，形成合力。但是人缘必须建立在原则基础之上，如果只乐意当好好先生而不敢大胆管理、严格要求，这样的人缘必定阻碍管理的高标准。因此，必须选拔那些原则性强，自身要求严，敢于碰硬，敢于担当，不怕得罪人的人员担任班组长，不断提高班组的执行力，努力打开班组管理局面。重指派轻竞争。有的单位在选拔班组长时总是采用领导提名的方式进行指派任命，缺乏民主、竞争的机制，容易造成在少数人的小圈子里选人的任人唯亲现象，缺乏公开、公平、公正的任人唯贤氛围，当上班组长者腰杆不硬气，未当上班组长者心里不服气。要将选拔班组长的权力交给班员，通过个人自荐、班员推荐、竞争上岗等途径选拔个人愿意干、班员拥护干、组织支持干的班组长，提高班组长的群众信任度。重年龄轻实践。某些基层领导在选拔班组长时，片面追求班组结构层次的年轻化，而忽视了作为企业管理中“细胞”的班组长更多注重的是实际能力这一特殊性，用一些刚出校门缺乏实际操作经验，缺乏埋头苦干和忘我奉献精神的年轻人，来取代一批年龄偏大，实践经验丰富、工作勤恳踏实的中年人，结果不光影响了一批中年职工的工作情绪和积极性，还易给年青人造成一种只要有文凭，实践很次要的错误思想，导致各项工作难以正常开展。

　　重压服轻说服。某些企业对部分难以管理的“刺头”班组，不深入调查研究，不耐心引导疏通，而是选用一些“邪头”当班组长，即所谓“以邪压邪，以毒攻毒”，以期迅速解决矛盾。然而事实证明由于这种邪头只讲压服，不讲说服，工作方法简单粗暴，导致基层职工积怨甚多，矛盾进一步激化，甚至酿成祸端，造成意想不到甚至不可收拾的局面。

　　重内选轻外选。某些企业选拔班组长时，认为不是中层干部，对企业发展影响不是太大，随便从自己的身边和圈子里选择一个，有的甚至完全由少数领导一语定乾坤，走入“"以帮派拉人，以利益挑人，以感情选人，以美貌取人”的怪圈，以致于埋没领导圈子外的真正人才，让人才流失的等到影响大局时，已悔之晚矣。

　　四、如何加强班组长管理

　　班组长是车间生产的直接组织者和指挥者，是兵头将尾，其一举一动，对班组员工都产生直接影响。班组长负责生产任务的分解、员工的工作安排，产品的质量，安全工作，解决工作中出现的问题。管的宽，管的细，管的具体，管的直接，既管人又管事，还要干到位。是来的早，走的晚，还难免挨批评的人。班组长的素质决定着企业的管理水平，特别是班组长的执行能力，组织、判断、决策能力，现场管理的技能和方法，沟通合作，创新能力，处理人际关系的能力，专业技能，责任意识，工作热情和态度等，都体现着企业的管理理念、管理水平和档次，班组长的管理水平，就是企业的管理水平。要提升企业的管理水平，首先要提高班组长的素质，一支高素质的班组长队伍才能创造一流的企业管理。

　　首先要建立完善班组长产生、培养、管理机制。班组长的产生要按“赛场比高低，业绩论输赢”的赛马方法选拔，按德、勤、才、绩的排列标准评选，按照“知识比文凭重要，能力比知识重要，热情比能力重要，品质比热情重要”的标准，公正、公平、公开的原则选聘，建立完备的考评机制和审批程序。班组长的培养要从基层、一线员工中重点培养，对苦、脏、累等一线员工中业绩突出、有管理组织能力、创造能力的加压培养。班组长的管理要建档立卡，让更多的年轻人走上班组长岗位，采用系统培训，专业学习，岗位交流等方式提高管理水平。

　　其次要加强班组长的职业培训。企业中大部分的班组长基本都是由职工或技术员过渡而来的，往往是当了班组长却不知道自己要做什么，或是仍然保留做职工时的工作习惯。班组长往往自己“能干”，而手下的职工却“不能干”，导致这一局面的根本原因就是班组长缺少“教导方法”。因此，加强班组长的职业培训对提高班组长管理水平显得尤为重要。笔者认为，加强班组长的职业培训要重点把握如何发挥班组长前沿“指挥官”的作用。一是要从正确处理好班组人员关系，学会做思想工作，搞好班组团结方面入手。一个班组有几个或十几个人，但每个人的性格、脾气、看待事物我观点是不尽的，这就要求班组长们具备一定处理问题的能力和做思想工作的能力，对症下药，而不是千篇一律，要灵活，多变，目的就是搞好班组团结，更好地服务于企业。二是管理要具备影响力，能够引导班组按时按要求完成生产任务。所以班组长要学会营造和谐班组氛围，培养自身人际沟通技巧，关心照顾职工生活，做到以德服人，以威服人，要率先垂范，以身作则，不断提高自身的感染力和影响力。另外，要做到加强管理，严格要求。班组长必须有强烈的事业心和责任感，做规章制度忠实的遵守者和执行者，在规章制度面前人人平等，在处理班组事务时要坚持原则、秉公办事，一视同仁，既不徇私也不怕得罪人。相信通过开展班组长的职业培训，同时把握好培训的相关要点，就有助于提升班组长的管理水平，引导组员发挥潜在的工作能力，增强班组的工作质量。

　　第三重视班组长的教育与技术交流。在生产过程中，每一项工作过程都不是独立的，而是息息相关的，这就要求班组长必须掌握相关的工艺技术，明白哪个岗位操作是符合生产要求的，哪个岗位操作是不合乎标准的，实际上包括许多方面的知识与经验。对于班组长的教育，首先培养自觉主动的学习习惯。要有“活到老，学到老”的习惯，企业在发展进步，班组长乃至每名职工也要紧跟企业步伐，自觉主动学习，接受新鲜事物，否则最终会被淘汰；其次，掌握扎实的理论基础，可以通过阅读大量的专业书籍和开展技术培训等方式来提高班组长的理论功底；最后，理论上学懂弄透，实践中要亲自动手去干。只有这样理论联系实际，真抓实干，不断学习，不断总结经验，日积月累，班组长的技术水平、干活儿能力才能永保领先水平。

　　同时，班组长间的技术交流也不容忽视。所谓技术交流可以是班组与班组之间的交流，也可以是厂班组与厂班组之间的交流，或是公司与公司间的经验对标。先进的管理方法和技术经验相互借鉴，把科学合理的管理经验结合本班组实际情况融入到本班组中，形成自己行之有效的管理方法，这对每个班组长提高自身的管理水平，发现自身的不足起着关键作用。

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