2000年倪润峰因年龄与健康原因，将长虹一分为二，交给赵勇和袁邦伟两人经营。不到8个月，58岁的倪润峰重新复出，将法定代表人、董事长、CEO、党委书记、总裁等数职集于一身，原因是倪润峰对新任CEO的经营思想和企业策略不以为然，因为他们背离自己一贯的经营理念。最后，赵勇退出企业界，到绵阳市委组织部去当公务员；而年龄稍大的袁邦伟则以辞职而告终。

１９９８底年在达原宾馆，柳传志对杨元庆讲：联想交给你，分销代理业务拆分出来给郭为，我们用３－５年来过渡，２０００年５月柳传志将联想交给杨元庆，并成立神州数码，由郭为领导。

据美国蓝德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。要保证企业健康持续的发展，培养、选择好企业接班人，并顺利过渡是至关重要的。

随着国有企业改制的深化和民营企业职业化管理的推进，众多企业面临着新老领导人更替，但“张瑞敏退了，海尔会怎么样？”、“倪润峰退了，长虹会怎么样”……。人们的担忧不是多余的，因为能否实现新老领导人的顺利交接，确实存在很大问题，如：

1、面对继承与发展，首先如何选择好新的领导人？

2、两代领导人的年龄、性格、教育背景、威信等方面可能差异很大，如何在交接过程中减少对企业的伤害？

3、新的领导人往往会用自己的领导班子，如何减少内耗，避免企业出现“帮派”？

4、老的领导人垂帘听政，新的领导人改革受挫，怎么办？等等

要实现新老领导人的顺利过渡，选拨是第一关，需要着重把握住三个要素：观念、能力和影响力。

观念  观念决定思路，思路决定出路，领导人的观念关系到企业的生死存亡，因此，领导班子选拨上，观念是否符合国际化竞争需要，是首要考虑的问题。

能力  能力对领导人来说，无疑是非常重要的，主要是规划能力、决策能力、沟通能力、创新能力等，“领导（Leader）”和“经理（Manager）”不是一个概念，需要的能力也是不一样的，对新的领导人技术方面的要求也许不高，但对概念技能和人际技能要求却很高，这是选拨领导人非常重要的一点。

影响力  “领导”实质上是侧重影响力，而不仅仅是行政权力，传统上对领导的理解侧重于一种地位、一种待遇、一种权力，现代观念对领导更侧重于影响力。而影响力的建立取决于愿景规划、核心价值观认同和人际沟通。我们不能说默默无闻的人当不了领导，但领导人员确实更需要锐意创新和引导变革的人担任。

领导人的选拨和任用，肯定存在继承和发展的问题，很多企业老领导人选择继承人，比较看重未来的领导人能否继承，所以倾向于选择听话的人，或近亲繁殖，一味选择嫡系亲属出任新的领导人，对企业的发展难以突破，甚至造成致命的打击，典型的例子就是王安电脑公司。

赫赫有名的王安公司，鼎盛时期年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列第146位，在世界各地雇用了3．15万员工，王安以20亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之列。在选择继承人问题上，王安出于父爱，寄希望于长子王菲德能继承父业。但菲德经营能力有限，又刚愎自用，不适合领导公司，王安却不顾他人劝告，仍让菲德出任公司总裁。公司决策层一时哗然，曾跟随王安20年的业务骨干纷纷辞职，很多董事规劝无效后，也挂职而去，1989年8月，股东联名控告王安父子营私舞弊，万般无奈，王安撤掉了王菲德，但王安公司元气大伤，逐步走向衰败。

另外一个正面的案例则是美国通用电气公司。1974年，通用电气公司第七任总裁琼斯走马上任的第二年，就开始了培养和选拨下一任接班人的工作，他花了两年时间把最初的96位候选人减少到18人，并从中筛选出11名候选人，放在适当的岗位上进行锻炼。又经过四年的考核，最后确定了3名候选人，其中1名就是被世人奉为职业经理人楷模的韦尔奇。

选择好新的领导人，在合适的时机顺利交接将至关重要，需要考虑天时、地利、人和等多种因素。如何顺利过渡，友好交接，是一门艺术，在这方面，老领导人发挥的作用更大。首先，老领导人要摆正心态，领导人更迭，难免产生失落感，需要老领导人以大局为重，起到承前启后的作用。其次，要“扶上马，送一程”，能不能顺利交班，本身就是衡量领导人的关键指标之一，通用公司杰克.韦尔奇，参照公司制度，提前六年就在挑选领导人，并顺利过渡到伊梅尔特，这既是公司制度的要求，也是经理人的职业道德，只会让世人对韦尔奇备加尊重。

领导人交接需要经过一个过渡期，有人总结过渡期有一些参考模式，如：顾问辅助式、一步到位式、垂帘听政式等，值得借鉴。

１９９８年１２月１日，６６岁的潘宁宣布辞去科龙集团总裁的职务，几年后，潘宁又正式从董事长的职位上退休，继任者是与其共事１５年、年龄小１７岁的王国端。据王国端介绍，潘宁仍是科龙公司战略委员会顾问，涉及到企业发展战略的重大规划，会请潘宁一起参与意见。在潘宁离任后，科龙成立了战略委员会、投资委员会和审计委员会，其中战略委员会的成员以董事会和外聘人员为主，另外两个委员会则全都由外聘人员组成。通过聘请外面的人才，使董事会决策时得到与企业利益不直接相关的专业人士的帮助，来更好地把握发展方向，避免重大失误，这可以说是顾问辅助式的一个例子。

这个案例还给我们很多启发，科龙新的领导人这么做，基本上是延续了科龙原来决策时广泛征求外界意见的传统和原则。可见科龙原来就比较注意科学决策和领导班子建设，而不是依赖潘宁一个人的力量。

2001年7月31日，喜爱游泳的青岛啤酒掌门人彭作义，在青岛海滨游泳时突发心脏病不幸去世，终年56岁。作为总经理，他领导青啤一路攻城略地，引发了中国啤酒行业购并狂潮。彭作义的去世不管是对青啤，还是对中国啤酒业，都是个意外。谁将担当彭作义之后青啤总经理大任？一时成为广泛关注的焦点。

无论是天灾还是人怨，青啤的新老领导人交接算是一步到位式的例子。这种情况，董事会和大股东的意见和态度，对继任领导人的过渡将非常重要。

现在很多企业领导人更替后，老领导人还没有到退休年龄，很多还继续担任相应职务，配合的难度比交接还高，如何“拉偏套，使正劲”，发挥余热，将是对老领导人胸襟的很大考验。

2001年9月15日，排名中国冰箱业四大家族之一的新飞电器有限公司的董事长刘炳银因病逝世。在此之前，考虑到刘炳银的健康状况，新飞董事会已决定由李根担任总经理，但直到逝世，刘炳银一直保留着董事长，主要原因是不放心。作为一个对当地经济有很大影响力的企业领导人，确实有很多牵挂的事情难以替代，不单要镇住企业，还要和方方面面处理好关系。我想，这应该算是一个垂帘听政式的例子。

其实，领导人交接，不管双方愿不愿意，都会有一个继承与发展的问题，关键是继承什么？发展什么？我想，继承的是文化，发展的是企业。

从继承的角度看一看过渡前，老领导人能否及早考虑接班人问题是最关键的，毕竟接班人的培养和树立需要一个较长的过程，如果出现青岛啤酒这种谁都不愿看到的情况，企业将非常被动，甚至遭到致命的打击。另外，平时注重领导班子建设也是非常重要的因素，也就是，企业是以个人为核心还是以一个团体为核心。现在很多企业都是以个人为核心，强调个人在企业中的作用，如果过于突出个人能力，企业对这个人的依赖性就太大，一旦这个领导人退下来了，企业就不行了。所以，打江山与守江山是不一样的，打江山可能需要“英雄造时势”，但守江山需要“实施造英雄”，这个必然的过渡需要在交班前就做好铺垫。

从交接的角度看一看过渡中，科龙的做法值得借鉴，新老两代领导人年龄、性格、教育背景、威信等方面可能差异很大，成立顾问委员会或借助外脑，即可以增加润滑剂，减少过渡期的镇痛，又能发挥老革命和专家的作用而避免动荡期的失误，还可以通过专业力量平衡公司权力交接期的矛盾，避免拉帮结派。也就是说，无论通过老领导人还是通过专家，“扶上马，送一程”，是很有必要的。

从发展的角度看一下过渡后，我认为，新的领导人在发展问题上应该用发展的视角着眼于企业战略，也就是，“就事论事”。新老领导人发展思路、领导风格可能不同，新领导人最好立足于战略规划来引导公司上上下下的认识，尤其是在敏感期，避免将大家的视角集中于权力争夺、卸磨杀驴。

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