造就支持战略的有效管理者 

    有言道：一只狮子可以“带活”一群绵羊，一只绵羊可以“带死”一群狮子，你的企业拥有一支支持战略的有效管理团队吗？

    企业的战略目标一旦确定，能否完成变革转型和实现目标主要取决于中、高层管理者的战略管理与实施能力。企业的变革转型无论在经营模式、市场组织，还是内部管理上都发生了很大的变化，这就要求管理者在管理意识、管理方式、管理能力等方面做相应调整，实现“角色”转变与提升。成为一个支持战略的有效管理者，来领导员工实现企业的战略目标。

    那么如何塑造有效的管理者 

    一、明确自己该干什么文字 

    管理者最首要最重要的任务不是自己去做什么，而是有效地激发他人去完成任务与达成组织目标。而许多管理者技术出身，“重业务轻管理”，只顾埋头干自己的业务，忘掉自己的管理职责。一个有效的管理者不只是运用自己的技能与经验把事情做好，更重要的是通过一系列的管理手段：计划、组织、领导、控制，来带领下属完成工作目标，提高工作业绩。

    二、运筹帷幄，谋定而后动 

    企业变革转型要求管理者提高科学的规划与计划能力，反对规划不清、计划不详、目标含糊及无时间、无效率观念的做法。作为一个有效的管理者首先要围绕公司整体发展战略目标，做好“规划”与“计划”，使部门、个人目标清楚、任务明确，标准确定、资源有效分配；而不是凭个人经验、凭知觉，靠拍脑袋来安排下属的工作，造成无目标、无计划、无标准、无考核，无积极性。

    三、以身作则，将正确的事做正确 

    变革转型的战略目标是依靠“执行”去完成的，企业的经营业绩最终也是靠 “执行”去达到的，企业的管理制度与管理机制的有效运行还是要靠“执行”去落实的。

    再好的“规划”、“计划”，“制度”，没有“执行”也是一纸空文。可见，只有我们具备了良好的正确的“执行”能力，才有可能带动一个组织去完成战略目标。

    而管理者应该是“执行”的带头人，自觉地按照规定的要求、正确的执行策略、方法和步骤去执行，上行下效，员工才有可能跟随一起“执行”。“说到做到”是“执行”的最好体现。

    四、在“控制”中有效地达成目标 

    有了目标，有了执行，是否能达到预期的结果呢？不然，事情往往或虎头蛇尾、或半途而废，与预期目标产生极大偏差，其原因在于缺乏有效的过程“控制”，对所安排的任务、工作进程、质量状况不闻不问，顺其“自然”，结果工作无效率，最终影响到工作业绩与工作质量。因此，进行有效的过程控制是达到预期目标的重要保证。

    有效的管理者要有对目标的“控制”能力，“控制”应当在事前、事中、事后贯穿全过程，事前通过预测分析进行控制；事中通过反馈检查进行控制；事后通过评价纠正进行控制。“控制”要求管理者注重执行中的反馈信息，建立有效的反馈机制，不能成为“聋子”与“盲人”，要善于发现问题和差距，及时检讨纠正。“控制”要在一定的目标、计划、要求、标准下进行有效控制，而不能以个人的意志、偏好来决定“控制”方向与目标，控制的目的是为了保障“执行”不偏离企业及各部门既定的战略目标与工作方向，并对“偏差”及时采取纠正措施，这就是我们应该提升的“控制”能力。

    五、建立规范与标准，少一些个人臆断，多一些客观衡量 

    作为管理者要能够对下属的工作质量和绩效进行评估。否则执行好与坏、质量优与劣，就没有“说法”。工作中常常出现“只要在做就行”，“只要做完了就行”， “做成什么样就什么样”，“只要我满意、符合我的要求就行”，“好坏对错由我说了算”，形成个人或“权力评价”的现象。工作质量只要满足领导的要求就是好的，这在一些企业组织中经常出现。缺乏合理“评价”，就等于没有要求、规则。我们既要反对“不作评价”的做法，也要反对“乱作评价”的做法。建立合理有效的工作评价体系，确立合理的工作规范与标准，并且在“规范”与“标准”面前人人平等，不能放任各说各的、各做各的，以个人的意志、偏好来评价事与人。员工需要得到“评价”，企业需要工作“标准”，以企业的“标准”为准绳、以员工的工作事实为依据，实事求是地对工作及人员进行评价，这才是正确的方法。运用好“评价体系”克服管理者自身及员工工作中的缺点，激励与发挥员工的工作优点，这就是变革转型对我们管理者评价能力的要求。

    六、不在于指示了多少，而在于是否让对方清楚地理解与明白地去做 

    “沟通”是企业上下左右、纵向横向保持正常有序运作的重要方式，也是管理者进行指挥、组织、指导、带领团队达成目标的重要职责。沟通不顺畅、沟通不及时、沟通不到位，上下左右缺乏很好的交流联系，必然造成工作效率低下，甚至导致错误的行为。沟通能力，是管理者的必备能力。在我们的工作中，一些管理者不重视沟通或不善于沟通，已引起工作不到位、员工不满意等不良后果。常常表现为有例会制度不执行或执行不规范，甚至不知道如何有效地组织会议，不主动地去了解、倾听工作中的各种意见和建议，不善于传达明确的可执行的工作指令，沟通方式粗放、简单，只注重单向简单沟通而不注重双向交流沟通，不讲究沟通效果等等，这些都是我们管理者缺乏沟通能力的表现。“沟通能力”要求我们管理者经常到实际中去与员工进行交流，以正确的倾听、提问、咨询的方式去关心员工，而不是采取“我说你听”、“我讲你通”的说教训导方式去教训员工。良好的沟通，要求管理者善于运用“换位思考”的方式站在对方的角度去考虑问题，保持沟通的对称性，而不是个人的意志和观点强加于对方。要求我们管理者不仅仅从抽象的“理念”、“概念”上去与他人沟通，而是通过细致具体的内容与方式与对方沟通。沟通的效果在于互相理解、互相支持、同舟共济，而不是造成误解、差异、对立和抵触。管理者要善于学习沟通技巧与方法，提高沟通的有效性，如在“指令性沟通”行为中不能只用“按原则去做”、“请去办理”、“就这么干”、“办完报我”之类含糊不清的指令，指令一定是有明确目标（目的）、任务（事项）、有明确责任人（办理人）、有明确的衡量要求（做成什么样、质量或标准的要求）、有明确的完成时间（期限）与有明确报告要求（时间、形式）。明确的指令沟通，有利于下属能按明确的目标、要求、时间、标准和用明确的报告时间和形式满足上级所指示的工作任务，有利于一次性把事做好、提高效率。沟通，“不在于你是否说明，而在于对方是否清楚理解”，这是沟通的要义所在。

    七、学习与创新，是我们不断进步与完善的法宝 

    企业变革转型要求对人才的知识结构与素质能力进行新的塑造。技术、业务型的管理者要向“技术（业务）+管理”的复合型人才转变，单纯的技术、研发、销售人才向“目标行业业务知识+专业技术（销售、技术）”的复合型人才的转变，都需要我们不满足于过去的知识、经验，而是不断地深化学习能力，及时地更新知识，掌握变革转型所必需的目标行业的业务知识与管理知识。管理者要履行起计划、执行、控制、评价、指导、沟通等职责，没有相应的业务与管理知识是不行的。同样，没有适应新的变化发展需要的新的知识与新的技能，也是要落伍、要被淘汰的。通过“知识管理”与“学习型组织”的建设，管理者要有意识地去接受各种紧密结合岗位工作的业务知识与管理知识培训，要时刻追踪新的知识，不断学习；管理者不仅要自己注重学习，而且要在企业内部营造学习氛围，鼓励与带动员工不断学习与创新，建立必要的学习交流、上岗考核制度，加强学习交流，提高知识与技能水平。学习是相互的，不存在上下级的界限。管理者要不耻下问、虚心学习、博采众长、取长补短。通过自学、培训、交流、研讨、讲授等各种方式深化管理者的学习能力，在企业的变革转型中使管理者的知识、才能迅速提升，以胜任管理者应承担的岗位职责，使企业的各项工作有新的突破与创新，跃向新的台阶。

    管理是科学也是艺术，管理是企业管理者的首要职责，管理者的职责只能强化、不能削弱、更不能替代，尤其是人力资源管理者要成为企业战略的有效支持者和促进者。企业变革转型必须强化对管理者的管理要求，随着市场竞争的日益激烈及企业管理现代化程度的提高，对于管理者的要求也愈来愈高，因此，管理者必须从管理知识与管理能力的各个方面加强学习、深化实践、不断提高管理水平，以满足企业变革转型的发展需要，成为支持企业战略的有效管理者。

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