第二章 创造认知不对称局势（一）

 

认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。

这种认知不对称局势的重要意义究竟在哪里呢？

加里·哈默尔在《领导革命》一书中写道：“战略的本质是多样性的。但是如果人们不能用多样性的方式观察世界，就不会有战略的多样性。你的观察角度是否与众不同？你的观点与行业内的游戏规则是否一致？我的观点非常简单：在开启公司的想象力之前，你必须学会如何开启自己的想象力。你必须在自己的组织里成为新观察方式的痴迷者。”

战略是多样性的，但对于挑战者，不但要善于以新的方式观察世界，更为关键的是还要从强大对手的视角去观察，识别其认知上的盲点。创造认知不对称的实质就是利用强势对手的认知弱点，选择对手不会玩的游戏或创建全新的游戏规则，让对手无动于衷。

强弱实力悬殊，所以重点不是解决如何与对手“比”，而是解决如何与对手“打”。你有你的一套打法，我有我的一套打法。

创造认知不对称局势就是建立在如何“打”这个基本点上的。挑战者和领先者比实力，肯定是无法相比的。但是挑战者还要生存发展，该怎么办？

这就要利用强势企业因成功而形成的认知弱点，让对手不明白或不认可，按照挑战者设计的规则摆脱竞争。如果弱小的企业创造了新的游戏或游戏规则，但是没有利用对手的认知弱点，没做到令对手不明白或不认可，那么摆脱竞争的希望依然渺茫。

为什么处于强势地位的成功企业会存在认知弱点呢？

为了便于理解，先介绍一个心理学研究上的“刻板效应”这样一个概念。它是指人们通常会对某人或某一类人产生的一种比较固定的看法。比如，人们一般认为农民是憨厚的，商人是精明的。这些就都属于固定的看法，都是人脑中形成的刻板、固定的印象。

“刻板效应”既有积极作用，也有消极作用。一方面它可以简化人们的认知过程，有助于迅速做出判断，帮助人们有效地适应环境；但另一方面，它也容易使人认识僵化、保守。人们一旦形成一定的刻板印象，就会用这种思维模式去衡量一切，从而造成认知上的偏差，如同戴上有色眼镜一样。

同样，企业在如何看待外部环境和如何成功经营上，也会形成一套模式化的观念。企业越是成功，越是强势，优势越是持久，也就会形成一套所谓的成功经验或模式。而过去的成功经验或模式则强化了企业原有的解决问题、进行决策的方法。

哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究，提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信自己找对了正确的方法，于是企业继续进行更多的投入，成功模式也越来越完善。只要环境还没有改变，成功模式就会持续发挥作用，以至于成功模式自己产生了生命。公司也一再沿用这些过去管用的成功模式，一点也不怀疑所谓成功模式的合理性。假如环境没有发生改变，沿用企业的成功模式也许无所谓。但是环境的变化，很可能让过去有效的模式失去效力。

    比如跨国公司进入一个新的市场时，经常犯的一个错误，就是把在其他市场成功的模式照搬进东道国，而忽视当地客户的需求。这就令其与本土竞争对手之间形成了对客户需求的认知不对称局势。韩国1996年开放零售市场之后，家乐福和Makro进军韩国，人们都认为外国零售企业将会垄断韩国的零售市场。然而10年以后，家乐福和沃尔玛这两大国际零售巨头相继退出韩国市场，最终被韩国本土公司所打败。这其中的重要原因之一就是外国零售企业不够了解韩国消费者的需求，照搬以往的模式，忽视了很多细节。在家乐福和沃尔玛的卖场里，货品一直堆到天棚，货柜高达5~6米，这对于韩国身材娇小的家庭主妇来说，极为不方便。而韩国本土超市的货架一般与韩国家庭主妇的身材差不多，而且店内装潢讲究，更能赢得韩国消费者的喜爱。

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