卡位是足球常用战术：双方抢球时，不是先忙着追球，而是先抢占对手的追球位置和路线，从而让自己获取有利位置。

“卡位”在营销中也是一种占据有利位置的途径，下面要介绍的是运用“卡位”营销，娃哈哈瓶装水成功开拓福建市场的案例。

2002年的1月初，我踌躇满志的奔赴福建省上任，当时福建省是我公司最差的市场之一了，年销售只有7千多万元，主销售产品只有AD钙奶，市场地位不如乐百氏；另一辅销产品是瓶装水，年发货量只有30万箱，在我接手时经销商还有7万箱的库存，而当年福建市场瓶装水的容量超过1500万箱，市场占有率约1.3%，由于缺少品牌地位和销量的支撑，经销商和业务员们的情绪低落，1月份的报站显示福建省与去年同期相比增长-39%。形势十分严峻，我面临的问题是：首先要在公司众多的产品中，找出一个能在市场上突破的产品；其次对该产品进行市场定位；再就是采用何种方式进行“卡位”和突破了，成功与否在此一战。

一、 产品的选择

要想销售上台阶，就要找出能够突破的产品，有了上量的产品才能够重新整合销售网络，才能够做到可持续的发展，02年的春节是2月12日，必须把所有的准备工作都在年前安排好，如果能够“卡位”成功，后面的路就好走了，于是我一下飞机，就连夜召集区域经理和大客户经理会议，讨论产品的选择。

当时公司可销售的产品已经很多，有AD钙奶、瓶装水、非常系列、八宝粥、果汁饮料、茶饮料、纯牛奶等……。

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02年公司重推茶饮料，跟上公司的步伐在资源配置上应该是最佳的，但是福建人基本上不喝绿茶（包括龙井茶），康师傅冰红茶在福建销售也不好，原因是福建人主要是喝铁观音，所到之处都是泡“功夫茶”的，要打开调味茶饮料的市场相对周期要长，代价要大；低浓度果汁饮料是统一鲜橙多的天下，福建人对台湾产品也有天生的渊源，再说娃哈哈是后来跟进果汁产品的，没有推广的优势；最后，大家取得一致的意见，集中精力把水的市场打开。如果水能打开，在发货方面奶、水可以一起拼车，这样AD钙奶在与乐百氏竞争时，就会处在相对有利的地位，因为乐百氏的水在福建与我们的情况差不多，他们拼车发货也存在严重的问题。

二、 品牌定位及 “卡位”

产品定下来了，接着就要寻找突破口，可是在走访市场后发现，当时已经成为全国第一品牌的娃哈哈纯净水，在福建毫无品牌地位而言，大部分零售终端和批发商都没有见过娃哈哈水，那时的福建相对还比较闭塞，三面环山一面靠海，高速公路只开通了福州到漳州的，与省外还没有高速相连。可是温州有个仿娃哈哈商标的水叫“雁荡山”，在福州及宁德地区有一定的销量，很多人看了我们产品都问是不是仿“雁荡山”的，真是令人啼笑皆非。

在福建居然没有一个品牌的水是可以在所有地区销售的，宁德、福州是“小黑子”的天下；南平、三明、龙岩是标帜水的天下厦门、漳州以乐百氏水、银鹭水、惠尔康水、为主流；泉州、晋江、石狮是主要销售深圳益力矿泉水、雀巢水、惠尔康水等，整个福建少说有600个不同品牌的水在销售， “一线”品牌的出厂价格约为19.5-20.5元/箱；二线品牌的价格约在10-11元/箱；几百个杂牌水的出厂价只有4-6元/箱，娃哈哈水的出厂价是22.5元/箱是最高的。可是在当地人的眼里是“杂牌”水。一线的价格、杂牌的地位这是定位中最头疼的。

面对现实我们也只能强调品牌是销出来的，一线的价格就用一线品牌的方法来销售。可是在走访经销商时，几乎所有的经销商都认为：产品价格太高，市场空间不会太大。

针对这种情况，我们给出一张三角形的品牌与销量关系图，灌输我们必须定位在一线品牌，在运作中不断向下去挤压二线品牌，让二线品牌再向下去挤压杂牌水，用“卡位”的方法不断地扩大我们所在“三角形”上端的份额，我们永远都不可能直接去打击4-6元的杂牌水。

结果是大多数经销商和业务员都接受了这个观点。成功的定位为后面的“卡位”操作提出了方向性的指南。

三、 时机“卡位”

每年福建省春天的雨季一般都在2-3月份，一般厂家3月份开始大批量生产，3月初开始向渠道批发商收款压库，而杂牌水只有在进入4月份旺季后才会大批量上市。要挤压二线品牌，在时间上就必须抢在他们前面抢在他们的前面动手，春节过后（初八）就是2月19日了，那时再动手就来不及了。

于是我制定了一个30万箱的压库计划，这相当于01年全年的销量，为了落实方案，我计划在1月20日前完成游说工作。在区域经理的配合下，我们迅速对全省8个“大户”进行登门拜访，一来新官上任要“拜山”，二来对客户要把任务压下去，并进行“摸底”工作。由于“定位”思想已经传达到了所有经销商，所以在谈到任务时，客户们大都很理智，也很有激情，有4个客户觉得是值得一搏的，提出压库的价格应该比小黑子和银鹭现行的价格还要优惠一些，而且动手时间要早，这样才可能挤压他们；还有2个客户表示为了支持新官上任，最坏的打算是压一年的量了。没人公然反对，就视为全票通过了。“摸底”的情况与事先估计的情况差不多，于是马上上报公司申请100送18的政策（折合19.06元/箱），方案第二天就得到了宗庆后总经理的批准。拿到了“上方宝剑”后，我们立即要求区域经理去落实经销商的承诺，并反复强调：“促销必须是用小的价格空间，换取大的销量空间才物有所值，否则就是失败的，因此必须保证量要到位，此战必胜！”大家都立下了军令状。

由于落实到位，2月10日前全部的货款都打到了公司账上，并完成了报站。当时福建并没有生产基地，产品要靠铁路从杭州发运，时值春运发货周期要7-10天，要抢在对手之前动手，春节是最好的掩护了。对手大部分是当地品牌，组织时间比我们短，可是如果初八一上班，我们的产品已经陆续到位了，马上可以动手卸库了，等对手发现时，就算连夜生产都来不及了。

第一步工作安排完了，剩下的几天时间要布置如何卸库了，如果压完库卖一年，肯定是失败的，再也不会有经销商“跟你走一回”了，于是第二次召开客户经理会议，布置节后立刻召开各地二批商订货会，把经销商的库存卸掉。为了造势，节后在当地最有影响的《海峡都市报》上，连续3天安排刊登半版有关订货会内容的广告。

为了配合“地面”的攻势，我马上联系了福建省电视台和东南卫视，决定进行高密度的“空中”支援。考虑东南卫视是“上星”台，外省收视率高于省内，最后我们还是选择了“村村通”工程“中，地面”接收率高的福建省一套作为我们的主媒体。从2月15日起，在每天的黄金时段，安排8条王力宏“爱的就是你”的15秒广告，位序都在“正一”，由于我把全年的广告额度都“押”在了上半年，有量的优势，因此拿到了很低的折扣价。

有了空中的支援，地面形象方面立即联系各大连锁卖场，商谈节后相对空闲档期的堆头陈列，先后在新华都、永辉、沃尔玛、好又多、兴福兴等全省连锁超市落实堆头300多个，由于下手也“卡”在了其他饮料厂家之前，价格同样十分优惠。

为了加强零售终端铺货和形象，我们订购了对开POP八万张，全部可以随货发到位。

一张大网已经悄悄地撒开，“卡位”工作全部落实好后，要求全体业务员回家过一个祥和的春节，初八吹响集结号，准备收网。

四、 谋事在人 成事在天

如果说还有什么要考虑的那就是天气了，饮料的销售总是与天气的“好坏”联系在一起的，春节期间我一直关注着天气预报，因为往年福建的此时已经进入雨季了。

上天总是不负有心人，02年春节后居然是“春雨贵如油”，东南大地干燥、温暖的气温拉动了瓶装水的消费，其他厂家还没有开始行动。我们在《海峡都市报》的宣传下，很多二批商都加入到了年后订货会中来，一轮订货会下来，就连经销商旧年的库存也全部卸空，两个队伍的士气大振。尽管3月初第二轮压库的政策只有“百送12”了，可还是补货30万箱。等对手反应过来，我们已经60万箱水下到了终端，铺货率大大提高。这时福建开始进入雨季，逼得原本一些“一线”品牌的水，开始挤入二线品牌的通道，二线品牌开始清剿杂牌水市场。这时我们把价格又恢复到了年前的水平，为的是来年有空间出手。

当年7月，福建有关部门公布：“市场上瓶装水的合格率只有60%”的检测结果，大批消费者从此放弃饮用杂牌水，市场重新洗牌。电视广告的威力也渐渐体现，到年底我们共销售瓶装水170万箱，市场占有率超过10%，娃哈哈水也成为在福建全部9个地区都有销售的唯一品牌，当年不含税的销售额突破1个亿。

五、 不可复制的“卡位”

如果说02年的销售突破是“卡位”的结果，那么03年几乎所有厂家都会“吃一堑，长一智”的，面对形势我们必须让03年的“卡位”有所创新，02年主要是在销售渠道上抢在了对手的前面，这次我们必须对零售终端进行封堵和“卡位”，这样才能保证比对手更快、更狠、更通畅。但是，瓶装水本身是毛利较低的产品，任何厂家要想直接掌控终端，都是不太现实的。

在群策群力下，我们目标锁定到了刚刚进入福建市场的青岛啤酒。

福建省啤酒的人均消费量在全国名列前茅，餐饮消费都是以箱为单位计的，青啤的进入想象的空间太大了，于是我们马上联系青啤刚刚收购的福州和厦门分厂，希望强强联合共同促销。对方在做了市场调查后发现，娃哈哈水虽然还不够强大，但是市场铺货面是最广的，销售渠道的整合开始呈现强势上扬的趋势，因此青啤总部很快批准了联合促销的方案，即每箱啤酒中封入一瓶娃哈哈水，没想到的是啤酒市场空间如此巨大，我们每天需要提供1万箱水才能满足青啤的封箱量。结果是终端拿到促销的娃哈哈水没有纸箱囤积，只有上架销售，一些餐饮店中娃哈哈水的铺货率也迅速上升，这次的终端“卡位”令更多的竞争对手感到了难受，娃哈哈水成了名副其实的一线品牌。

03年的4、5月份“非典”对销量产生了影响，但对更多对手的打击是致命的。好在我们通过异业合作提高了“生命力”，终端的“卡位”让“非典”过后的消费拉动十分明显，货源开始紧张，6月底公司与铁路部门沟通发了一个专列才解了福建的燃眉之急。尽管有非典的影响，03年我们的水在福建省销量突破了300万箱，市场占有率逼近了15%，成为名副其实的第一品牌，全年销售也超过了1.4亿元。

随着销售的增长，快速、及时供货方面我们没有了任何的优势，发货周期将成为我们最大的矛盾，况且02、03年浙江市场也是公司增长较大的市场，旺季“抢”货肯定是处于下风。好在由于瓶装水市场的打开，04年已经突破500万箱，公司终于同意在厦门同安兴建罐装厂，运输的矛盾可以彻底解决了，市场有了更大的发展机遇，新一轮的“卡位”即将展开。但是我们肩上的担子也更重了，福建地处祖国大陆的最东南端，建厂后如果产能不能在福建省内消化，产品调出的成本将会很高。

面对新的机遇、新的问题，我们只有迎难而上。

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