马总是国内一家知名乳业公司的营销总经理，公司自他接手以来销售业绩得到了快速的增长。从原来的年销售额几个亿三年时间窜升到目前的年营业额十五、六亿，利润额也有了十几倍的提升。然而在这几年的打拼中有一个困惑一直在马总心中萦绕，几乎成了他的一块心病。那就是三年来公司陆续推出和升级换代了近十次新产品，目的是在如今竞争如此残酷的环境中占得有利位置。然而虽然三年里公司产品销量与利润额都有了一个大幅度的提高，可是马总心里明白：公司人均创利水平三年里却没有任何提高，而新产品上市的速度虽然很快，而真正为公司创造利润的却几乎没有，这中间到底哪里出了问题呢？他一直在思考…

其实，马总所思考的问题，目前在国内众多企业中是普遍存在的。根据权威机构发布的信息中显示，近十年来国内企业新产品上市成功的机率小于3%,每天用于新产品上市而损失的资金近6000万元。这一点与国际优秀企业相比有极大的差距。国际优秀公司新产品上市的成功概率一般在60%以上。究竟是什么原因造成两者之间存在如此大的差距呢？这一点本人有幸在国际公司有近十年的市场工作经历，在这十年里亲自经历了数次大规模新产品上市，同时在最近的十年中又接触了几十个国内的知名企业，也见证了不少国内企业新产品上市的过程，这里把我认为的在新产品上市这项工作中，国内企业与国际企业两者之间的不同谈一下个人的观点，来与大家共同探讨。

我认为国际上优秀的企业与国内企业目前在以下方面存在着明显的不同于差距：

1. 产品研发前期论证不够

目前国内有些企业新产品的推出速度相当惊人，多的时候一年之内能推出十多款新品。而这些产品的推出严格来讲，可以说几乎不会经过太多的前期论证，基本上都是由这么几种模式决定的：①决策者的灵光乍现 ②先进地区产品翻版模仿 ③新瓶装旧酒 ④市场竞争的需要，对于这一点要进行简单的解释：为了不被竞争淘汰而追求新产品的不断上市，该种情况目前极为普遍。理由就是渠道开始议论原来的产品过于单调老化，跟不上其他的竞争对手等等，因此推出所谓的高档、中档、低档等等不同规格的产品，这种情况我们暂且都归为是竞争所需。⑤竞争对手相互模仿。本来这以上的五种方式并没有根本的错误，毕竟真正的原创新产品本来就不是随处可见的。而生活中的灵感闪现也原本就可能存在着巨大的商机在里面。在这里我要讲的是当企业决定推出新产品的时候，对于灵感的闪现也好；对于别人的模仿也罢，是否真正有过仔细的论证。

2. 产品研发的技术实力不够

记得曾经看过一篇报道，中国药监局一年批下来的新药有2万种之多，而欧美国家一年之内新药品的数量不会超过几十种。是我们的科研技术本身超过他们几十甚至上百倍吗？当然不是，这是社会的普遍浮躁与企业的短视造成了我们众多企业没有把真正的精力放在对自身产品的研究与升级上，而是用在了炒概念、换名字、改包装上了。我们的很多企业也有自己的所谓“研发机构”，然而在我们的研发机构里真正做产品研发的人又有多少，或者说被企业投入了足够的资金？我们都说国际优秀企业品牌多么的响、资金多么的雄厚、市场推广多么的科学，但是又有多少人知道他们在产品研发上投入有多少呢？宝洁公司作为一个日化消费品公司，全球的研发中心就有近两千名研发人员，其中诺贝尔奖获得者就有四位，每年投入研发的资金就占去了营业收入的百分之二十，远远高于市场广告的投放资金，有着如此后台技术支持，产品研发才真正有生命力。

3. 市场推广精细度不够

这一点可以说是老生常谈了，也是我们中国企业认识得最清晰的。在市场推广的技术方面，我们与国际先进企业的差距十分明显。这一点中国企业已经意识到，也一直在学习在模仿。然而我们大多时候学到的只是表象，是皮毛，而没有真正找到背后的本质，我之所以这么讲，主要依据以下三个理由：

⑴夷人求概率，国人追个案

当我们很多企业的营销决策者们还沉迷于某一次案例的成功亦或辉煌，进而为自己当初的莫名果敢、独辟蹊径、并拥有一批狂想拥戴者而沾沾自喜之时，洋人们早已从这个初级阶段走过去了，他们不再追求一时一案的成功，而是去探究如何可以让今后的每一个案例都可以成功的方法和规律了。正是这一对市场营销目的上认识的差异，最终导致了新产品推广中60：3的局面。

⑵夷人靠系统，国人重英雄

正是上面第一点中认识上存在差距，使国际企业在新产品开发与上市推广中使用了一系列看似机械却细致科学的系统方法，用于保证在新产品开发与后期上市推广中对整个价值链中的各个环节进行量化评估。成与不成由测试结果说了算。所以让我们看到了一种我们认为奇怪的现象：就是一个刚刚毕业不久的毛头小子都可以对我们看来很是重要的事情做决策，而不需要冗长的讨论。那是因为在量化数据的结果面前总裁和助理作出的决定本就一致。而由于我们的企业一直以来比较崇尚在企业中要有英雄，要有领军人物，但是既然是“英雄”就必须对方方面面的事情都要有极高的把握能力，整个新产品上市的成败几乎系于其一人，而茫茫人海我们又能找到几个这样的人呢？一百人中有三个就已经很不错了。

⑶夷人重过程，国人看结果

有了完善的系统，国际企业在新产品开发与推广中便显得有些泽重若轻了，因为他们将复杂的事情简单化。他们将新产品上市的工作控制到与工厂生产线生产没有区别，因为对新产品上市过程中的各个环节的把握就像生产线中每个工位设定好一个操作流程，制定一个检验标准，然后培训一个人，只要他了解了每个环节中的流程与标准后，就可以了。而如果每个环节都能够做到合格，那么最终新产品的成功就是自然的一个结果。所以洋人把大把的精力投入在对中间环节的优化和测量中，而我们的企业还没有做到这一点。一些人还有着不管白猫黑猫，能抓到老鼠便是好猫的思想，把新产品的工作以及结果押在了几个英雄的身上，同时许以高官厚禄的嘉奖，任其八仙过海各显其能。然而，这少数的几个“英雄”由于出身不同、“武功”路数不同，原本各个是好汉，配合起来却不成合力，最后昔日的英雄今朝却有力使不出，所以不一定是我们企业中部门或人员得执行力不够，也许是根本还不知道如何执行呢？！那么60：3也就不足为奇了吧。

谈了这么多，现在我们来真正看看夷人们是如何完成新产品开发以及推广这一国内企业最为头疼的工作，看看他们是如何系统地做着项工作的：

首先是产品前期的可行性分析阶段。这个阶段他们也会去观察竞争对手有什么动作，也会听取渠道、终端商有哪些要求，当然更不会放过生活中对消费者需求研究的灵感发现，不同的是这些工作都要纳入到一个统一的工作流程中，具体步骤是：

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