一个数十亿销售额的工业品企业，其命运大多搁在数十位，或百十位的个人肩上。占地规模、生产工艺、研发实力，这些隐藏的能力，很难一下子展现在客户面前，并产生相当的销售促进力。

活跃的一线的销售人员，成了企业投资回报的最主要“贡献者”。他们的意愿、能力与知识结构，决定了一个企业的“兴衰”。 

靠人赚钱，真累。这句话，恐怕代表了大多数企业高管的心声。

靠人不如靠体系。一个工业品企业，又该如何构建自己的营销体系呢？

（一）盖座理想的房子：构建最终能力，实现价值营销

一个公司的营销体系，好比一座房子。

1、销售技巧与业务技能，作地基。销售排在第一位，虽不是高明之举，却也是绝大多数工业品企业的长期生存状态。

2、年度营销计划、品牌传播实效、产品结构竞争力，与客户发展潜力，担当四根柱子。它们，撑起了企业的发展格局，也奠定了其生命力的基础。

3、公司营销战略，为屋顶。远远就能看见，成为鼓舞员工的一面旗帜。

若喜欢这座理想的房子，那这三点，您得仔细思量。

第一，品牌传播实效，在很多工业品企业里，差强人意为常态。

网站、画册、展会、自媒体、展厅、推广会，点状工作多，没有很好的衔接，更没有多少持续作用力。

在品牌这块贫瘠的土地上，每年零星地撒一些种子，施点肥、浇点水，收成总是不如意，也总是下不了决心塑造自己的实效品牌体系。

第二，产品结构竞争力，大多数企业表现偏弱，短期难有大突破。

跟随产品一大堆，独特产品寥寥无几，拳头产品凤毛麟角。现状既然不乐观，何不加大产品研发力度？

没人、没团队、没资源，还有，没信心、没耐心。

缺少网销产品，就连一个网红产品都没有，产品整体结构也青黄不接。这样的工业品企业，除了靠强力推销，还有其他路可走吗？

第三，客户发展持续力，跟空气斗拳，眼低手低混日子。

现实购买力、客户发展潜力、客户份额增长，这三个因素决定了一个客户的发展持续力。

大多埋首于现实购买力，这个看得见摸得着，多投入，好像多有指望。可竞争也激烈，价格做到底，纵有销量的增长，也难掩利润的惨淡。忙活了很多年，担着那么多的风险，到头来没有改变多少局面，算是瞎忙吗？

客户发展持续力，在于策略上的选准，以及动作上的做实。

以战略的眼光来看，理想的房子最为高效，因为这四根柱子，可都是企业的核心营销能力。一帮会卖货的销售战士，有了给力的经营管理，客户岂不动心，公司战略之旗岂不招展呢？

可惜呀，没有多少企业有此信心与耐心，敢把为数不多的资源和盼望，投在这些暂时不能带来销售额的“根”上。

那好吧，我们干脆盖座合用的房子－能为企业目标遮风避雨，又留有适当的扩展空间，这个选择既现实，又明智。

（二）盖座合用的房子：构建中间能力，实现双通道营销

企业很现实，必须赚钱，才能对得住与它合作的人与群体，撑得住各种竞争压力

那么，盖座合用的房子，现在就能住，总胜过空等吧。

合用的房子，什么模样？

把四根柱子，分成两组。

第一组为经营管理，包括年度营销计划、体系营销能力。这第一组，它承接了销售能力与营销战略之间的联络。销售团队的业务能力，能服务于营销战略；营销战略，也能调动经营管理，来为销售能力的兑现，提供合适的支持。

第二组为营销管理，包括经销商管理水平、销售队伍战斗力。这个担子主要搁在营销副总、总监等几个人的肩上，着实不轻呀。为什么这么讲呢？

首先，销售人员遍布全国各地，大多时间在出差的状态，游动的人群，若没有很好的自我管理，常常变为散兵游勇。

其次，通常缺少市场部的有力支持，特别是在新行业、新产品、新市场、新客户的开发方面。

最后呢，营销高管们大多停留在自己的销售经验中，从自己的能力和偏好为出发点，去要求各有特点、各有弱点的销售队伍，好兵头，难带出好兵群。

四根柱子，分成两组，有什么好处呢？

更加均衡一些，也更安全一些。

经营管理能力，工业品企业相对较强，计划、调度、采购、生产、工艺、品控，这些长项能为客户开发和服务所用。当外部营销的动能，结合了内部管理的势能，力量当然更会均衡一些。

营销管理能力，当下还处在销售人员的单个激励与管控上，能做到团队层面的较少。经销商队伍不受控，也不大贴心，交易成本高，目标达成的风险也高；销售队伍的80/20现象明显，鞭打快牛，而慢牛则越来越慢，整支队伍松松垮垮的，弄不好还会形成劣币驱逐良币的恶果。

因此，不能把营销的希望，全部搁在营销的篮子里，还得分一部分放在经营管理的篮子中。这也算是不得已的体系营销，因为，它是分割的，没有把经营和营销融为一体，只是走一步算一步的相互搀扶而已。

好吧，工业品营销体系，有两座房子可以选择。而您的问题则是—我该盖哪所房子呢？

工业品营销教练叶敦明建议：1）行业排名靠前，企业经营实力强，营销管理有序，这样的企业可以考虑选择去盖理想的房子。

企业所有的资源，都朝着最终能力上去使用，自然可以赢得和保持更多的优质客户。

而且，对手很难一时半会儿模仿和跟上，因为，这些能力的养成，由内而外的，经营理念、企业文化和管理风格，这些内在的力量在主导着企业的发展。

2）行业竞争力一般，刚开始从销售转向营销导向的，营销规划和管控能力较弱的，这样的企业可以考虑选择去盖合用的房子。

两条腿走路，传统的经营管理有序导入营销思维，确定并落实经营管理为客户、为营销所用的信念；各自为政的营销管理学习经营管理的有序，把不可测、不可控的外部营销，吹进一股科学管理的作风。

当然，这样的企业的高管，就要“又当爹又当妈”：战略与营销，两手抓，两手还得协调。

那么，房子一和房子而之间，有没有一个“房子1.5”的过渡，或者升级的转换的可能呢？

工业品营销教练叶敦明认为，可以有，也肯定有。

企业经营管理做到了1（相当于100分，或者比行业平均水平高），允许营销管理在一段时间内实现0.5（相当于60分，处在行业水平中位值）。

两者一相加，正好1.5。

这怎么讲？

经营管理带着营销管理走，用内在的实力，去培植外在的影响力。

年底了，冲击年度销售目标的工业品企业，别忘了构建自己的营销体系。打仗要有阵势。

阵，就是营销体系；势，就是市场影响力。摆好阵，才能生势。

否则呢，一直在打游击战，遇到有阵势的对手，和喜欢阵势的大客户，就只好临阵磨枪。

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