销售团队对战略的兴趣，往往如同中高管对营销一样：没有多大兴趣，更缺少必要的关注与研究。可一家向上的工业品企业，却不是这样！

大客户营销、流程化服务占主导时，销售团队会对营销系统，有很高的期望和要求。前方进球，依赖于中场（中高管）的调度，以及后方的稳固（研发、生产与服务平台）。

全场一个目标，一个节奏，才会有好的比赛过程与结果。

有了全员营销的意识与机制，一个企业的价值创造会被激发，价值传递大为顺畅。这样的企业，即使起跑的慢一点，也会在中途跑、冲刺时，赶超上来的。

全员营销，必须贯彻到营销战略中。

细分市场、目标客户、销售目标、营销策略、资源匹配、过程协同，都需要一幅“营销战略总图”加以指导。

那么，这幅总图，谁来绘制呢？

中高管心中有大图，对大方向、大目标和大策略，做到心中有数；然后呢，耐心与虚心地向销售/营销人员讨教，一同绘制一幅幅小图（STP构成的营销定位、新4P构成的客户组合、老4P构成的营销组合），做到手中有活。

当销售部门与决策/支持部门心同一处时，那一个企业的营销方能做到“其利断金”。管理人员的营销决策能力，与销售人员的战略思考能力，最为关键。

若您的企业需要系统的营销培训，请与工业品营销教练叶敦明联系（微信号：yedunming）。

1、有效落实全员营销

一致认为营销与服务意识必须渗透到各相关部门。这就对了！若大部分部门，都把营销的重担，往销售和营销部门身上推，就很难形成内部营销的价值创造，也不容易达到外部营销的价值传递。

有效落实全员营销，流程、制度、文化组成的三家马车。流程、制度的刚性执行，最终生成文化这个软实力。

2、合适的决策分析流程与机制

一致认为必须在“组织、人员与方法”加以实现。重大的营销决策，有赖于信息，客户、行业、对手的相关信息越全，集体决策的“科学性”，就会胜过一个或几个人的“艺术性”。

一个好的采购，在未卖出之前，就有了利润，因为买对了；一个好的决策，在未执行之前，就有了较强的预期成果，因为被看好。

决策组织，最好采取“分散+集中”的方式，而且，自组织能力要强；决策人员，各部门负责人之外，一些成长快的员工，也能成为好帮手；决策方法上，需要一点专业学习、集体磨练和沉淀，形成符合企业的默契的、熟练的方法，而且，这种方法还具有一定的开放性。

3、低头拉车与抬头看路

较为保守，忙任务完成，对新动向与新发展兴趣不大。这个有点头痛！务实没错，可老是一副“打完收工”的样子，就会耽误机会的捕捉。

一个高效的企业，核心资源会放在机会捕捉上，而非眼前问题的解决上。领导负责战略、中层负责策略、基层负责执行，导致很多内耗，必须回到“战略执行力合一”的正路上。

4、稳定与不稳定客户的销售计划

稳定的客户，销售计划实现度较高；但不稳定的新老客户，计划实现度较低。必须要有大的改观！一只销售队伍的战斗力，最好在“逆环境”中加以检验。

不稳定的新老客户群体，销售计划实现度越高，这只销售队伍的战斗力就越强，因为，良好的预见性、策略的精准度、执行力的弹性，在不稳定的销售环境下，越发显得重要。

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5、销售团队的发展潜力

团队较为年轻，有较大的可塑性，但需要系统的技能培训与管理升级。培训，为什么要系统化？

一来，方法与工具，需要达到一定的广度与深度后，才能有效解决现实销售中的多变且复杂的问题；二来，培训与实战，要有一个多轮次的结合与促进的过程；三来，工业品销售人员，还需要学习和掌握基本的管理技能，比如客户的、内部团队的。

系统营销培训，才会有持续的营销进步。在设计培训课程体系之前，有必要安排一场培训访谈、诊断的“轻咨询”。请注意，有过扎实营销咨询经理的培训师，方可担当此重任。

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