不少新创立的公司，最苦恼的就是“三新”，新品牌、新客户、新团队，而对于B2B企业来说，新团队最为头痛，因为，它是三新问题的根本症结。新品牌，在于品牌信誉的账户余值低；新客户，在于客户尝试风险高、收益不确定。叶敦明认为，若要化解品牌信誉、客户风险的问题，唯有让客户使用这一条路，而正是新团队促成客户测试或小批量使用，并在此过程中消除风险、增加客户价值的。

一只销售团队的新创与发展，可以借鉴中国北海舰队的潜艇部队，原因有三。第一，战斗的机会只有一次，无论是军事，还是销售，把握战机的能力，出自于备战与善战。第二，商场与战场，有一个共通点，就是用最小的牺牲，获取更大的战果，这正式销售团队用武之地。第三，团队战斗力，来自于平日的训练，训练水平决定了战场的表现。北海舰队的潜艇部队，值得创业型企业，或者立志二次转型的企业去深入思考并适度借鉴。学方法，不如学机制，学机制，不如学精神：投资业的眼光和决断，实业的耐力与恒心，创业者的雄心与胆略。

销售团队训练，如何学习中国潜艇部队呢？有一点，要讲在前面，叶敦明并不是企业军事化管理的倡导者，之所以学习中国潜艇部队，就是要学习他们从无到有、从落后到先进、从人的能动性中改变硬体战斗力，这是一种视团队战斗力为生命的拼搏精神，这也是一个相对弱小的销售团队如何百炼成钢的身边事。

1、种下36棵青松。

一个销售新团队，首批队员的选拔最为重要，他们就是这只队伍的军魂所在，不管多少年之后，那股开创性、血性，依然撼动人心。销售团队的选拔，人力资源部门牵头，提供基本的评估方法和工具，而营销负责人则要扮演教练，要以伯乐的思路来挑选自己的千里马，并在脑中勾勒出一个有血有肉、人型混搭的活力团队，这群战士的性格各有不同，可根子上的开创性与血性是必不可少的，特别是对于那些起步蹒跚、薪资一般的企业。

企业老板，要干吗呢？他要以总司令的眼光看待自己的兵，不拘泥于细节，以自己看人、用人的独特眼光，本能地探测出新兵的虚实，迅速在心中给出去留的判断，并在营销负责人犹豫的时候说出自己的独特见解与选人之道。叶敦明认为，支持而不干预，直觉弥补理性的筛选，用智慧而不是表格判定人型，这才是一把手识人的核心价值所在。

2、训练大纲：先有模，再有样

训练的规范化，可别走入刻板僵硬的范式化，不管前方销售需要什么枪支弹药，尽管制造与提供我自己喜欢的、擅长的武器。如此的规范化训练，的确方便了教官，却害苦了销售团队。看看北海舰队是怎么做的吧？先是有一个明确的假想敌，然后针对他的能力与特定，制定自己的战略与战术目标，进而形成一套量身定制的训练安排、训练内容和训练成绩评估办法。

再有，就是按照训练大纲安排新团队的岗前培训、上岗前演练与考评、到岗后后的关键指标监测，并形成矩阵式后台支援团队。矩阵，由营销总监或销售副总、工程技术人员、客服、信息专员、生产部门、采购与交付部门等构成，平时采用QQ群或其他适时的、多向的沟通工具，关键点或突发事件时，采用办公会议的方式。有一点，叶敦明认为要固执地坚守，就是会议不是帮懒人找到解决方案的，而是让想解决问题的人找到更好的方法或方向，所以，带着问题、带着想法、带着干成事的决心的人，才有资格参加问题。

销售团队的训练大纲，好比流水线操作工的作业指导手册，只不过，在硬性规定的后面，还有要企业文化的软性鼓动力，更要有销售人员主观能动性发挥的合理空间。销售是弹性的、灵活的、随机应变的，可万变不离其宗，唯有训练有素的人与队伍，才是战斗胜败的制高点。企业，最终目标是成就客户，那么，其首要目标就是要成就一只让客户信赖的销售团队。

工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

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