执行力，企业管理的新一代关键词，提及率高的惊人，无数企业的改善方向，都会不约而同地指向执行力，似乎有了执行力，就会自动产生竞争力。叶敦明认为，执行力有一个假定，就是战略与组织落定之后，剩下的就是做。

而梦中的执行力，成功率恐怕跟中彩票一般。结果不好，企业经营者又是如何归结原因的呢？执行不力！很少有企业家认为自己的战略有问题，也不认为自己企业的组织流程能玩出多大花头，一切的一切，都要回归到执行力这个最为“朴素”的经营要素上。执行力，仿佛成了洗尽铅华的美人，是每个企业家的终极追求。不信靠执行力，就是对企业的背叛。经营极端思维，也促成了中国是管理思维与实践的大跃进。

执行力，直接等于企业业绩吗？如果是，那么，资金这个同样稀缺的资源，可以自动在企业中产生利润吗？这两个问题，认真思考与深度反思的企业家，还真的不多。企业家，要是经营哲学家，人云亦云的从众，企业成功就只能随波逐流，下一个停靠站尚且不知，又怎能对企业的命运有多少期待呢？于是，期盼短期内的爆发增长，成了一种经营习惯与路径依赖。管理大跃进，人文基础牢固的很，加上政策环境的推波助澜，非理性的经营冲动，摇身一变为主流经营价值观。

实业家，其经营价值与社会担当应该如何呢？实业家，是社会要素的最重要整合者，环境、资本、人力的组合要满足经济学的根本需求，即产出大于投入，而且符合短期的、长期的，自己的、社会的等多维标准。叶敦明认为，光伏电行业的经营价值是负值，社会担当几近于零。靠政策开路，靠资本输血，这样的企业，就是社会福祉的吸血鬼。

执行力，其梦要圆，就必须有一只训练有素的团队。高效团队，才是企业竞争力的核心。但是，第一，它是战略经营与组织运营的果，而非因；第二，它不是企业成功的唯一条件。第三，过于倚重人的企业，难以做大，也难以稳定。老板的行动力，高层的行动力，占据企业执行力的绝大部分，这才是执行力强弱的因。

执行力，从高层抓起，这么浅显的事实，就是难以入怀。中国企业，为什么一股脑迷恋执行力这个虚妄呢？叶敦明觉得，起因有三。其一，中国企业必须担当一部分家庭与社会教育，从员工的职业伦理与价值观开始引导做起，很多心力空耗在企业内外部的关系捋顺上，http://china./到了外部竞争之前，就已经心焦力瘁。其二，变幻莫测的外在经营环境，让企业失去了基本的安全感，从而将企业经营完全内向化，守着自己可以做主的一亩三分地，拼命地精耕下去。其三，企业家过于迷恋管理的神效，而疏于领导的威力。管理是眼皮底下的事儿，压迫感与成就感强。而领导则是重要不紧急的事情，放一放也无妨。

执行力，若想成为企业发展的内生动力，就必须从资本、项目与经营三个连环中入手。首先，企业家，要有资本家的大视野，看透行业的中长期演变轨迹，是第一要务；其次，企业家，要有项目投资人的决断，实业经营是在动态的、交错的要素中穿行的，不是公路开车，而是海里冲浪；最后，企业家，要有实业经营的耐心与智慧。

执行力，已然成了自我安慰的口号，这种管理大跃进的群体心态，与当年盲目赶英超美没有根本的区别，欲速不达的现代版案例，别再一次次在这篇思想贫瘠、行动软弱大地上重复上演。叶敦明觉得，中国式管理，欧美招式学的有模有样，可心里却排斥信仰、价值观与规范化这些“经营枷锁”。走捷径的企业赌徒们，该清醒地审视执行力这笔糊涂账了。

工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

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