咨询式培训，行路难！找本宣科的培训师，会在咨询板块上碰钉子，疲弱的根无法扎进去；只管眼前病人安危的咨询式，难以找到相对普世的解决方案，企业想要请外人解决问题的成本过高。说起来，咨询师与培训师都是吃脑力饭的，而事实上，两者形同路人。叶敦明发现，咨询师觉得培训师肤浅单薄，靠着如簧巧舌，干着知识搬运，没有什么深度与创造；而培训师，则觉得咨询式小题大做，神神秘秘，为了争取更大的订单，夸大客户企业的问题，吹嘘自己的解决能力。咨询与培训的难以融合，只会让咨询式培训无法施展。

咨询式培训，除了困扰自己的内生性问题之外，还有五大拦路虎在等着您！

1）令人信服的案例不多。后来居上的国内企业，看重更低的风险与学习成本。对于本钱小的企业而言，跟随战略是最稳健的，他们很在乎行业成功案例，认为只有被证实的结果更容易第二次开花结果。而成功案例，正式咨询式培训的软肋。

2）传播内容与方式不吸引人。咨询式培训，该用咨询还是培训的面目示人呢？培训的传播对象是人力资源部，产品化程度、培训经验、行业相关性是他们关注的焦点。咨询的传播对象是企业高层或者就是老板自己，他们更为关注思想的高度、方法的落地、人文的相投。培训业务的传播，要打出产品的卖点，而咨询项目的传播，则要切中客户价值的要害。两者的出发点如此悬殊，颇让人左右难兼顾。

3）客户需求与提供方不一致。企业的经营问题，恰似家庭里的纷争，置身其内的人往往以利益与情节看问题，芝麻大的事情变成西瓜，而西瓜则被忽略为芝麻。很多时候，部下的意见与方案是可行的，而老板则置之不理，为何？叶敦明认为，不平等观念造成的。第一个不平等，是职位上的，老板或高层总是觉得，部下能把自己的任务完成就不错了，爱提意见的员工不务正业、好管闲事。第二个不平等，是老板或高管觉得部下有“猫腻”，他们的建议是为了替自己“讨好处”。

4）推广无法接触到企业决策层。写书？若不是畅销书，销量少的可怜。装点门面送送人，可以的。若想借一本书抬高人气，比登天难。开设专栏，老板很少上网，常客总是中低层的看客，鲜有咨询或培训的买客。咨询式培训，没有与老板或决策人有效的沟通方式，导致干货囤积，而想用者无从获得的背离局面。大众媒体上做广告，也不是一般咨询或培训公司能够承担的。靠百度竞价、电话、EMAIL、微博私信等方式，多半是高射炮打蚊子。是呀，怎么才能让卓越的咨询式培训服务，能够有效接触到企业决策层呢？

5）高度不够、团队不力。咨询式培训，适合团队式作业。企业核心问题，定制化方向，需要咨询类高手拿捏；而课程目标与内容、授课方式、课程落地，则需要培训类高手主导。一个咨询式培训团队，很少能够凑齐这两类高手，以综合见长的咨询式培训，就只好吃偏食了。咨询式培训，诊断是定调，培训是改善，而落地则见真功夫。培训落地，就是将培训课程中的理论、方法，大面积地导入到企业经营流程、岗位与人员工作状态中，这不仅仅是一个由小到大的扩散，更是一个由说得通升华到行得通的质变过程。

叶敦明认为，国内企业的发展问题，症状相似度高，病因趋同度低。培训师，死盯着相同的地方，以为靠标准化的课程就能解决大多数企业的“经营通病”。咨询师，则认为每个企业的问题都是独特的，必须单独诊断、开方与治疗，与其泛泛而谈地搞保健，不如实实在在地药到病除。企业家们呢？视培训如保健，花点钱买个舒服也值了，而视咨询如住院，再有钱也不想往医院里花，除非万不得已时。

其实，咨询式培训，就是“体检+简易健身计划+慢性病养护方案”：一年体检一次，持续地观察自己的基本生理状况的数据变化，身体战车始终在正确的轨道上驰奔。可以更强的短板或中板，可以来个简易健身计划，而那些困扰自己的慢性病，则要有一个妥当的养护方案。叶敦明认为：咨询式培训的五个拦路虎，根子在于没有过硬的产品、扎实的服务与出色的团队，企业客户的需求就只好被冰封了，就连他们自己都没有意识到。客户需求，不是问出来的，也不是一味地投其所好，而是设身处地站在客户利益角度，并设计出符合他们的服务产品，要有点超前，但必须接地气、真管用。咨询式培训的产品设计与业务推广，也当成于内、形于外。

工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

 

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