中国工业品企业的国际分工，从简单的加工制造被逼迫升级到优质制造、优质创造。优质创造，恐怕是远水，解不了制造业的短期之渴。 再说了，国内整体的创新意识与能力还是相当幼稚的，基本上是说的多、干得少，政府扶持的多、企业能自我发展的少。那也就只有优质制造这条“老”路可走了。叶敦明认为，中国制造有相当一部分是“中国乱造”，绕开标准、偷工减料、工艺粗糙、品质粗陋，口口声声的“产品同质化”，其实是掩耳盗铃的骗人把戏。没有多少企业把该做好的事情真的做好了，都想着走捷径、快速致富，品质这锅汤就只能用高压锅，哪里有小火慢炖的滋味呢？

外困内忧的国内工业品企业，一门心思赌在“战略转型”上，比如，家族经营的职业经理人化、多元化经营、品牌化再造等，而这些都只是治标不治本的小招数。若真的想做到战略转型，就必须在企业经营使命和价值观的本质上动手，也就是说要改变的是企业家经营思维。http://china./否定自己过去成功的套路，面对不确定的未来经营，这种涅槃式的二次创业，可以说是违背众多企业家的内心。本来，他们是找到了栖息地的鸽子；而二次创业又将他们推向四处游荡、无处落脚的境地。与其说是再造战略，不如说是再造人生：寻找职业人生的新意义与新归宿。

战略转型适合少数企业，持续改善适合更多企业，因为，敢于并善于拐急弯的工业品企业是鲜有的。战略转型，听起来激动人心，看上去快倒转乱麻，实则是自乱阵营的战略混乱。胡乱地将机会市场、投机心理拼凑一个战略，缺少有效的战术与深远的战略，始乱终弃的命运总是难以逃离。怎么办？叶敦明认为，持续改善是一条好出路。战略选择，只是一个开始；战略执行力，才是企业效益提升的长久功夫，它牵涉四个要素：市场获得能力、利益分配体系、组织协同能力与战略方向明晰。对于工业品企业而言，以营销为核心的市场获得能力、以价格体系与销售政策为主导、以绩效考核为风向标的人员管理的利益分配体系，就是战略执行力的根源所在，也是持续改善大有作为的主战场。

持续改善的前提是看对方向、活化体系、解放营销，这正是咨询式培训的核心价值所在。单纯的培训，立足于知识体系、操作经验、方法工具，好似夏日的冰镇饮料，喝一点清凉解渴，喝多了就适得其反。叶敦明发现，越是销售不景气的工业品企业，其销售人员和管理层就越依赖于一剑封喉的销售绝招，很少反思自己的销售模式与销售体系。像浮萍一样的随波逐流，又怎能赢得自己的团队销售力呢？而咨询式培训，短短的2-3天时间里，至少有半天用在客户企业的销售或营销体系上。通过前期的内访外调，咨询式培训师与现场的学员们探讨企业营销方向，企业销售体系的活化方式，并提出自己的独特见解与方案。只有解放营销的生产力，才能在仅有的资源和狭窄的空间里，找到自己的营销出路。

对于工业品企业而言，学习方法、工具只能是形而下的低投入；学会策略、善用体系、开阔思维，才是形而上的高效益。知识不是营销力，方法也不是营销力，只有自己学会构思与落实营销策略与优化营销运作，才是解开营销问题的结、构建营销体系的网、抓到目标客户的鱼。形而下的方法与技巧，是个人经验与能力的积累；形而上的思维与策略，是组织运作能力的智慧养料。过于看重形而下的工业品企业，通常是唯销售额论的挣扎型企业；适度借助形而上的工业品企业，才会是销售与利润、生存与发展相对均衡的成长型组织。

咨询式培训，着重于企业经营思维的转型，开启持续改善的经营之旅，强调营销思维与策略的自我生发能力，其核心服务价值，就是帮助工业品企业找到适合自己的经营方式。叶敦明认为，咨询式培训有三大显著价值。第一，花小钱，办大事。第二，顾短期业绩，重长期发展；第三，解现实之惑，传提升之道。咨询式培训，可谓是工业品企业的营销福音。

工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

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