经济景气时，企业家手中拿的是放大镜，一个契机、一次拼搏，就会产生意想不到的大收获。经济低迷时，企业家手中拿的是显微镜，外部机会既然难找，那就老老实实做好内部挖潜吧。叶敦明建议：工业品企业家还应该拿一个望远镜，这就是工业品营销。它可以很好地看到下一波客户需求所在，从而提前配置好资源，等到浪头到来时，他们便在别人羡慕的眼光中踏浪而去。

若是从一、二年后看今天，工业品营销的问题大致有六个：深陷低价泥沼、经销商队伍老化、销售管控乏力、新品推广不力、区域市场难拓展、品牌没有销售力。问题一直存在，只是被多年的行业需求井喷给遮盖了。而今，市场恢复到常态时，很多企业突然没了外在推力，只好寻找自己的内在拉力。工业品营销，也从概念认同逐步落实到企业决策与经营中。营销问题缠身的工业品企业，也该到了总盘点的时候了。问题搞清楚了，方向也就明确了，轻装上阵也是有可能的了。

1、身陷低价泥沼

低价武器，既是被动的无奈，也是主动的跟随。被动的低价格策略，是因为产品无鲜明卖点、品牌无独特魅力、行业无领先之能、营销无体系之力，唯有低价格才能让客户勉强接受，然后凭借销售人员或经销商的卖力，好不容易才成就了一番小天地。低价格，也许带来了一个时期销量持续上涨。可一旦达到某个临界值，比如三千万或是一个亿，就再难找到当初畅快增长的感觉。定价策略的被动，是不是企业全面被动的元凶呢？

主动的低价格策略，是出于这样的考虑：打击对手的软肋产品或游移客户，低价格带来的冲击力让对手短时间内顾此失彼，自己趁乱抢得一片市场。市场话语权的大小在于市场份额的大小，这是低价策略型公司的市场信仰！低价格的战法，用的习惯了，就成了公司的战略，哪怕企业老板不承认。规模也许做大，可是利润越来越薄，这全都怪市场竞争激烈吗？

叶敦明认为：企业要走出低价格泥沼，单靠几款新产品推广是无济于事的。它必须是一套组合拳，包括客户选择标准、客户价值设计、营销体系改变、管理流程再造、战略方向重设，当然一个企业不需要一次打完组合拳的所有部分，但至少，您必须从关键因素的组合角度去思考、去执行！

2、经销商队伍老化

一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。一个企业的发展，总是离不开经销商的支持与跟随。一次创业的时候，他们是英雄；二次创业的时候，他们则可能是障碍。情感上、利益上的千丝万缕，导致销售政策与管理规范总是雷声大雨点小，好产品、好思路、好政策，都被这帮三心二意的老板们给耽误了。催促无果，激励麻木，决裂不可能，面对经销商的“软钉子”，真是左右为难！

成就了公司发展的经销商队伍，严重老化了，跟不上公司下一轮发展了。是旧瓶装新酒，还是新瓶装旧酒呢？旧瓶装新酒，是用新产品的分割战术，老经销商与新经销商各霸一方。而分兵把手，导致资源分散、策略矛盾、管理混乱，止住短痛的代价是长痛的绵延，得不偿失呀！新瓶装旧酒，是在销售组织上、区域市场上、终端方式上，采用错位营销与立体营销，而产品、客户群与营销手法，基本无变化。

叶敦明认为：经销商队伍老化，是不争的事实。经销商的商业化经营思路，与企业的市场化战略，都是因为利益聚到一块，又是因为利益一拍两散。经销商公司化经营，既是经销商群体的自救之举，也是有眼光企业的发展之需。

3、销售管控乏力

业务能力强的销售人员，不听话。而听话的销售人员，业务能力一塌糊涂，等靠要是他们工作的风格，顺从只是偷懒的护身符。周期长的项目性销售，过程管理捏在业务人员手中，水落石出时才能知道结果好坏。高层要求客户群体拓展，或者客户类型升级，而业务人员则只卖好卖的产品、只服务好伺候的客户，反正完成销售额是硬道理，至于产品结构、客户结构等考评指标，他们没太当回事，似乎每次都会绕过去的。

销售管控乏力，若是只从销售管理方法、绩效考核制度等方面下功夫，看似事半功倍的事情，结果多半不了了之。你考你的，我干我的，销售管控成了管理者的自娱自乐。销售业绩，是企业管理、营销战略、人员考评的最终目标，像是高考分数。就业绩抓业绩，就管控抓管控，小猫追着自己的尾巴，白忙一场。

叶敦明认为：要解决销售管控乏力的问题，必须从业务战略着眼、执行体系着手，做到销售目标有资源匹配、目标分解有内在联系、销售过程有节点控制、关键节点有里程碑管理。

 

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