国内的工业品企业，生产制造情节浓重者占多数。眼看着一栋栋厂房拔地而起，企业帝国的版图无限扩张的势头，乐得企业领导人情不自禁地开怀大笑。企业的发展远景，放佛就投射在眼前；事业的宏大梦想，于是乎提前投入自己的怀抱。看着碗里的，瞅着锅里的，这种站住一小脚、迈开一大脚的壮怀激烈，很是符合工业品企业大开大合的战略情节。

工业品企业的营销战略，投机性的短期盘算胜过投资性的长期打算。紧贴着五年发展规划跑，生怕错过了千载难逢的大机会，导致了众多企业在同一时间扩张，客观需求被一家家无数次放大，最后膨胀出一个完全扭曲的供应市场，等到严重高估的需求退潮时，才发现自己和周围的人都是在裸奔。过高的银行贷款、客户融资、应收账款，压得高速增长的工业品企业喘不过气，连不得已的裁员手段也用上了。对于三一重工而言，多元化号角依然震耳发聩，收购朴茨迈斯特的豪迈依旧振奋国人，而就在此时，裁员风波不和谐地暴露在社会公众面前。

对于擅打大仗的工业品企业而言，裁员往往是止血的最后手段。企业帝国的臣民们的熙熙攘攘，是工业品企业向其客户展示功绩的一大法宝。叶敦明认为，不少工业品企业还存在较为明显的农业风范，喜欢圈地、建厂房、增员工、扩产能，觉得只要自己的产能上去了，成本就会下降，企业竞争力就会自然而然地提升了，经销商排队提货、客户争相购买也就在情理之中了。而反方向的裁员，则是为扩张狂曲划上的一道重重的休止符。裁员，就是意味着设备停工、销售下降，和由此而来的现金流干涸。裁员，就是对所有相关者承认自己的营销战略正式步入紧缩期。

由三一重工裁员风波的小概率事件，我们不由得去审视一下工业品企业的群体的、惯性的战略思维。发展的正反周期、存量与增量、工业品营销战略的三个替代，是本文要探讨的三个战略话题。掰细一点说，正反周期的拿捏，是工业品企业扩张与收缩的时机把握，顺境到来之前的扩张、逆境尚未发生时的及时收缩，是最为理想的正反周期；存量与增量，是来者都是客还是选择客户做生意的问题；工业品营销战略的三个替代，则是要改换战略思维方式，以战略的先发优势兑现市场的竞争优势。叶敦明认为：解决好这三个问题，工业品营销战略就能超越产品、区域的具象限制，上升到整合社会资源为己所用的“无为而无不为”的战略新境界。

1、正周期与反周期，天使与魔鬼本是一家人

工业品需求属于衍生需求，下游行业的10%增长，可能会引发工业品需求短期内30%以上的大幅攀升，相关企业进入到一轮可喜的发展正周期。这几年的工程机械、机床、汽车零部件、造船等行业，很是过了一阵子眉开眼笑的好日子。

生意如同硬币，向上的好日子必然会连着向下的苦日子，扩张过头的几个工业品行业，在2012年都相继不如剧烈衰退的覆辙中。沉浸在高歌猛进状态中的企业领导人们，一时还没有反应过来，心中祈祷着中国和国际经济快速回暖，把漫长的严冬当成了冰雪三日游的小插曲。持续大半年的行业不景气，似乎浇醒了头脑发热的狂人，他们开始怯生生地面对破碎的山河。三一的裁员风波，只是龙卷风来临之前的征兆。200多亿元的应收账款、急速下跌的销售额、猛烈扩张的负债、单一国内市场的不景气持续，都是三一重工这个“速食工程机械巨人”难以承受的负担。

观察一下这些年工业品企业大佬们的扩张路线，就会发现原来是如此的整齐划一。在看到明显的市场增长时，他们往往高估增长的幅度和周期，倾尽所有投入其中，生怕自己的慢导致机会的漏失。只有少数人能够在机会显现之前看到机会的存在，也只有更少数的人能够判断出机会背后的巨大风险，企业战略单纯变成了疯狂投入，认定了“大投入、大产出、大发展”的死理。而在市场不景气的时候，多数人选择了乐观的态度，认为不景气很快就会烟消云散，低估了长期疲软的危害性。

因此，正周期的冒进、反周期的慌乱，不成熟的战略决断每每上演着，顺天而生、逆天而亡的宿命，总也是挥之不去的梦魇。什么时候，工业品企业能够在机会萌芽期就提前准备、在机会暴露期选择外协扩张、在衰退萌芽期提前紧缩、在衰退暴露期全身而退，工业品企业营销战略，或者说企业发展战略，才算是步入到“成事在天、谋事在人”的天人合一的层面。

2、存量与增量，一辈子还是一阵子的业务？

国内市场存在诸多的假象，比如可以无限增长，比如衰退时政府就会有X万亿刺激性投入，比如速度决定一切，比如规模大自然就能产生资源洼地效应等等。这些假象，助长了企业家们不断寻找新空间、新领域、新业务，扎根式发展则会被视为不思进取的守成。是呀，裹挟在满大街精神亢奋的人群中，一个清醒的人就会成为异类，此刻的冷静就是别样的乖张。一时间，增量优于存量，锅里的胜过碗里的风潮，比大自然的海啸还要猛烈些。

农耕文化熏陶中成长的企业家们，颇有游牧民族的豪放，跑马圈地式发展不就是最好的印证吗？当年的蒙古帝国，打江山是把好手，就是不会长治久安的国家治理，像狗熊掰棒子，莫大的帝国也就折腾了不到100年，留下的全是大开大合的悲壮往事。GDP思维，深深烙入了工业品企业中，什么“做大做强、做强做大”的绕口令，都掩盖不住粗放发展的狂野心理。企业存在的价值，不是企业家的野心与抱负，而是是否找到了客户价值存在的地方与方式，然后整合内外部资源加以有效满足。内向化的战略构思，是病态，是自说自话的战略意淫；只有外向化、客户化的战略思维，才是工业品企业有效扩张的唯一之路。

客户化的营销战略，新客户的增量是潜在机会，老客户的增量则是战略基石。叶敦明发现：看重新客户增量的工业品企业，内心是有一个战略定式的，他们以为同样的产品、服务和销售方式，可以满足更多的、相似的客户群，采用复制战略最省劲。而实际上呢？一招鲜吃遍天的玩法，已经跟不上客户表面同质化、内在差异化的需求变化了，对所有人说同样的情话，不再被视为情圣了，流氓的命运不期而至啦。

从存量的老客户中寻找增量，就是结婚后再恋爱。婚姻不再是爱情的坟墓，要变成持久爱情经营的主阵地。面对老客户的抱怨、面对知己知彼的不新鲜、面对单刀直入的要求，老客户的再营销，一直都是跑马圈地式营销战略的短板。从卖产品，到提供最优的解决方案；从销售到服务，在客户日常运营中发现新的服务增值机会；从一阵子的销售买卖，到一辈子的合作价值培育与输送，都需要工业品营销战略从生产制造转型为营销先导，而营销先导缺失绝大多数工业品企业的软肋，那么多的不确定性是只习惯前进、痛恶曲折前行决策者们的天敌。

3、工业品营销战略的三个替代，宁可清醒的痛苦，也不要糊涂的快乐

工业品企业的销售问题，大多出在营销战略上，因为，工业品营销是体系的综合竞争力：客户需求是坐标、研发是原动力、采购是上游价值、生产制造是呈现价值、销售是兑现价值、服务是附加价值。战略上的先发优势，才能实现市场上的竞争优势。叶敦明认为：在战略周期上，要用服务的长周期替代销售的短周期；在客户价值上，要用客户终身价值替代一次性买卖利润；在竞争力范围上，要用产业链竞争替代企业单体打拼。

对于工程机械、机床等工业品而言，产品后续的消费值相当于，甚至超过产品初始值。客户在金融租赁、人才培养、下游市场拓展、配件维修、大修升级等服务板块上，需求特别强烈。过去，客户用自己的现钱买回设备，然后闷头大发财；而今经济波动大、企业头寸少的大环境下，企业薄利时代全面到来，用大家的钱、用大家的力为大家赚钱，才是工业品营销战略的王道。

产品销售，只是客户价值的第一次兑现而已，唯有服务增值，才能创造第二次、第N次价值，持久付出、多次收获，薄利变成了复利。产品销售好比原始投资股，而服务则成了此后永不停息的股利。国内的工业品企业，生产规模优势已经制造不出成本优势，本土市场优势也并不自动意味着渠道优势和客户关系优势，只有深谙客户服务需求，才能外拒强敌、内安伙伴。

客户终身价值，并不是客户一辈子从你这儿的购买总额，它应该是通过你的产品和服务，客户可以赚取的总利润。也就是说，你必须要以客户的应得利益，去盘算自己的客户价值战略和方案。以前的国有企业，是企业职工的大保姆，从摇篮一路管到坟墓，管理的周期很长，可价值并不多，因为每个人在管理者的眼中都是一样的。叶敦明提及的客户终身价值，则是个体客户、个别对待，保姆要转型为管家。客户终身价值，等于客户终身收益减去相应的成本费用，如同玩跷跷板，最佳的办法是做大收益、做小成本，次优的办法就是择其一端。

企业单体与产业链，吃独食还是共沾雨露？有人说，工业品企业最需要金融，也最不懂金融，也最被金融忽悠和愚弄。少了金融租赁、信息平台、上下游同盟等企业外力量，单打独斗的工业品企业，就是勇斗大风车的堂吉诃德。产业链的价值，存在着一个主导权的问题，谁能站在方案规划的高度上，谁就有整合其他兄弟的主动权。想想看，平起平坐的梁山兄弟，到最后还不是分出了英雄排行榜。

正如沈阳机床董事长关锡友所说：国内的工业品企业，吃够了技术追赶、生产扩张的苦头，总以为靠着内生性增长就能一劳永逸地解决外在的市场问题，这其实错了。从2002年世界机床行业排名第36位，到2011年排名第一，沈机历经了生产一线到技术一线、技术一线到市场一线的二次战略转型，成就市场引领型世界级工业服务商的战略梦想，已经在路上。

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