海底捞的管理方式，初看起来是一个悖论。火锅店，流程范式，大同小异。夸大一点说，都是在学习麦当劳和肯德基的过程中成长起来的。这其中，科学管理的身影无处不在，把营业过程分解到动作点，再设置相应的职能岗位，依据关键点管理，为各岗位制定工作标准和考核方式，然后把一个个正常的人安进去，经由过程监控，一个个动作就能有效显现。在一定程度上讲，火锅店都可以效仿泰勒式的科学管理，在流程效率、管理规范、绩效薪酬方式，做到标准化。可是，果真如此吗？

黄铁鹰老师在《海底捞，你学不会》一书中，对所谓的经营标准化复制问题，予以了迎头痛击。经营者可以学习他人的优秀之处，可千万别拿什么都当成一呼百应的成功模式。叶敦明注意到，经营者担负巨大的风险，对成功太渴望了，特别是在经营困难的时候，总是希望有一个神威的“火种”，点燃自己的事业和前程。星火燎原的火种，不是别人给你的，能给的只是一种精神，一种经营企业的态度和概念，而不能给的，则是经营企业的哲学、价值观和灵魂。照猫画虎，抱着速成的心态，殊不知，经营企业如同经营人生，速成约等于速死。

早在1954年，德鲁克在其成名著作《管理实践》中，就一再提醒企业管理人员，你雇佣的是工人的全部，而不仅仅是一双手。一双手的价值，比不上高效的机器，充其量只是在暂时不能机械化或者自动化的地方，发挥一台最劣质机器的价值而已。火锅店的一线员工，他们最大的贡献是服务的心，是呵护客户的殷勤，是客人吃出非常味道的底料。装修、菜料、招牌，都只是第一次亲密接触的基本条件，回头客却对服务斤斤计较，花上几百元就能落一个舒心的消费体验，太划算了。

服务必不可少。叶敦明认为，在三种地方服务显得尤为珍贵：医院、学校和餐馆。医院、学校，你的消费是迫不得已，你所做的就是交上钱，然后听天由命，若是医生、老师有丁点的服务态度，你冰冷的心也会随时解冻。而餐馆，特别是消费水平不高的，你得到的服务也不少，可往往都是皮笑肉不笑的服务。你像爷一样的消费着，那些服务你的人，却拿着低薪、住着狗窝、干着苦力，他能心理平衡吗？服务的范式有了，可发自肺腑的服务之情却总也见不着，这样的服务是把笑脸用蜡服装起来，然后不带感情地大规模复制。这不是你想要的服务人员，活生生的，亲切切的，说的过一点，他们是希望破灭的“服务僵尸”，没有得到企业和社会应有尊重的员工，又怎么会拿客人当亲人呢？

企业最大的目标是利润，利润是股东和全体员工发展的本钱，绝不是股东单方面逍遥人世的资本。就业，稳定的就业，薪资收入合理的就业，是企业利润对员工的最大承诺。发展，是人性的根本需求。海底捞火锅店的员工，从勤杂工，到领班，再到大堂经理和店长，有管理和专业两种晋升路径，每个员工只要做出贡献，表现出色，都能在职务、薪资上攀升一次。有盼头的工作，是最能调--动人的工作责任心和积极性，不是股东，也能迸发出主人翁的精神。

海底捞，打破了“不是管理人员，就是干活的”这一饭店业的陈规陋俗，每个员工都有机会成为管理人员，在此之前，他们可以并且愿意扮演管理者的角色。来饭店的客户，每一桌都一个殷勤招待的主人，每一个处都有细心呵护的主人，这样的消费简直就是一次服务的盛宴，是客人自尊的通透的沐浴。爽了客人，自然美了火锅店，每一个参与者都是分享者，这才是张勇在体制设计上的最大妙笔。

管理的智慧，有时候是天生的，有时候可以后天习得。海底捞的张勇，是从实践中摸索出来的，他不怕试错，但只要是对的，就会遵守的死心塌地，并且让每一个员工以自己的利害得失，去理解和遵循一些最基本、最可贵的原则、概念和制度。叶敦明认为，张勇在管理上虽是无师自通，可他的贡献远不止海底捞这么个火锅连锁店。海底捞，为火锅店，为餐饮业，也为更多的“劳动力密集型”企业，指明了另一种发展道路。也许，是另一片天空，海底捞的模式只是过眼云烟，每个企业都要找到自己的星辰、月亮、太阳和烟云。

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