赢利模式是工业企业发展战略的核心基础，也是一个企业家实业经营心态的最好佐证。当资本运作的热情冲淡了实业运作的平常之心，一些工业企业，特别是靠技术概念和政策基金起家的“创新型”工业企业，就会成为老板个人发展的跳板，一件件美丽的皇帝新装就这么招摇过市。

　　工业企业的赢利模式，大体可以分为基础赢利模式和创新赢利模式。基础赢利模式通常包括：产品金字塔模型、基础产品模型、区域领先模型、多种成分模型、专业化利润模型和售后服务模型，讲究的是内在管理功力，即使你没有非常独特的赢利模型，难以取得漂亮的开局，但可以通过滴水穿石的持续改善，积跬步即可至千里。从战略角度看，工业企业的基础赢利模式大多属于成本领先型，效率至上是不二选择。很多人都以为国内的制造业已经登峰造极，成本已经是国际上最低了，但要注意的是这种低成本销售实际上没有算上很多隐性成本：人员低工资、出口退税、环境成本等等。若是按照日本和欧美的苛刻要求，国内工业企业在成本大多没有任何优势，而且像印度、泰国、越南和印度尼西亚等劳动力旺盛的国家，他们也在步中国后尘，纷纷亮出低成本制造的杀手锏。

　　夹在欧美日高端制造与东南亚低成本制造之间的中国工业企业，苦练成本控制依然可以把企业带向健康成长之路，基础赢利模式也依然是工业企业持续发展的好伙伴。令人苦恼的是，基础赢利模式造就的工业企业，大多处于国际产业分工的中低端，自己辛辛苦苦只能赚取微薄利润，而且话语权还牢牢地掌握在别人手中。要是想染指有油水的大业务，就会在专利、品牌等综合实力比拼中低人一等。

　　因此，创新赢利模式就进入到工业企业的战略核心话题。与基础赢利模式不同的是，创新赢利模式追求的战略创造力，是从客户选择、业务范围、价值获取、战略控制等四个要素方面进行组合创新，当然石破惊天的单要素突围更是难能可贵。创新赢利模式对应的基本上是差异化战略，其价值是把企业带入到梦寐以求的蓝海区。需要注意的是，即使坐拥优秀的创新赢利模式，也需要后续的基础赢利模式作为内在管理的支持，创新的大戏才能有一个持续唱响的舞台。如果说，创新赢利模式让一个工业企业打开了藏宝洞的密语，那基础赢利模式就是你能搬得动多少的力气。创新赢利模式决定你能否进入到蓝海区，而基础赢利模式则决定你停留在蓝海区的时间长短和获益大小。　　

　　1、品牌模型：新瓶装新酒，价值上层楼

　　不少工业企业对品牌的认知还处于初级阶段，典型的心理就是等企业做大之后再考虑“面子”问题，这恰恰是本末倒置的事情。外在的生产规模甚至销售规模，其发展节奏与资金投入密切正相关，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌则是小火熬汤，要的是专业加耐心，它应该在企业成立之际就要开锅下料，本着推动具体销售和引领品牌价值创造的两条腿走路原则。企业做大了之后并不意味着品牌就会自动跃升，国内工业企业至今也没有几个拿得出手的国际品牌，这一点就是对“做大自然做强”论调的无声反对。

　　关于工业企业品牌的内在结构，叶敦明提出了“工业企业品牌五重奏”，从产品品牌、企业品牌、企业家品牌、行业品牌和社会品牌的五个梯次，论述了五种品牌的内在关联和外在认可的塑造方法，不同发展阶段和不同行业的工业企业，也有着不同路径选择。而且，更进一步说，工业企业品牌可从分成“销售工具化品牌”和“战略增值型品牌”两个层次，分别对应现实销售的推动力和中短期战略的扩张力。　　　

　　而没有品牌支撑的工业企业，就像一艘豪华巨轮在黑夜中无声地驶过港口，没有引起人们的丝毫注意。塑造品牌，既花钱不菲，又劳心劳力，然而客户的认同带来的物质利益和精神享受，就算是爬雪山、过草地般的折腾，都是值得的。一个国家要得到世界的尊重，就应该是自己独特的价值，而富有竞争力的国际品牌则是这种独特价值的主心骨，可以说，品牌不仅让企业赢得了信赖和尊重，也让自己的国家扬眉吐气。

　　品牌发展与销售增长是同步的，品牌为销售赢得了更大的空间，而销售则给品牌带来弥足珍贵的客户体验，每一次客户的真实使用和切身体验，都是品牌效应不断累积的源头。客户愿意优先选择，或者客户愿意出高一点的价格，都是品牌价值的具体体现。品牌是依托实业，又高于实业的无形价值，在兼并、扩张、上市、海外发展等重大场合，品牌就会绽放出迷人的风采。

　　前几天，叶敦明应邀去镇江一家母线企业访谈，他们的营销管理部就提到了一个难题，尽管他们的企业占据国内头把交椅，并在国际市场上销量领先，但即使国内的大型工程他们都很难进入到前三名备选名单，因为这些采购方都青睐西门子、施耐德、ABB和通用等国际品牌。虽然这些国际品牌的价格高出不少，性能与自己的品牌也相差无几，但他们在决策者心目中的分量却高出很多，这也是单纯的产品、技术和价格因素所不能企及的。

　　是呀！国内工业企业在遇到价格不敏感客户时，往往一筹莫展，有大鱼，但没有钓竿。高端客户的采购战略，用的是另外一种套路，陌生而神秘，自己的苦心经营难以迎合他们的真实需求。而且，如果客观地看待这些国际巨头品牌，还会发现他们的品牌内在结构丰满，工作细心扎实，自己很难在短时间内赶超。不做品牌不行，想做品牌无门，品牌，这个梦中情人为何总是犹抱琵琶半遮面？叶敦明，工业企业营销咨询专业人士，建议你可以单点突破带动的组合创新角度，重新构思自己的品牌营销差异化，采取先登堂、后入室的递进战略，现蚕食国际品牌的边缘市场，集聚相当能量之后才采取适度的中心开花方式，夺取对手的一部分核心市场。华为的先取亚非拉外围、再攻取法国美国等核心市场的做法，就值得工业企业借鉴。

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