1990年2月，远东电缆的创始人蒋锡培自筹资金180万，当年销售收入462万元，2010年，远东电缆以113.6亿元的销售业绩位居中国500强企业的第495位，俨然成为中国民营企业的杰出代表。他们起家的产品主要以建筑、民用电缆等普通电缆为主，抓住了1990-2005年的国内建设的第一波高潮，广建销售渠道，利用品牌优势与竞争对手展开价格与品牌的双重竞争，短期内实现了翻番增长，销售额依据突破50亿。然而此时的远东电缆，产品结构与竞争对手相差无几，电缆行业竞争混乱，虽然销售规模上去了，但利润却不尽如人意。塔基市场厚实，但同质化程度高，从塔基向塔尖发展，成了远东电缆的重大战略决策。

技术升级带动产品结构升级，远东核心竞争力的产品为输变电电网用电缆、特种电缆等高技术产品，客户也变成了各大电站、电网、轨道交通等大客户。远东此时实行战略转移，将着重点放在这些大项目的招标采购上，远东进入了大客户营销的时代，仅2010年2月的一个风力项目订单就高达5.8亿元。远东电缆在光伏电缆、耐热铝合金导线、交联聚乙烯绝缘电力电缆、耐扭耐寒阻燃软电缆、核电站用电缆等产品方面，已经处于行业领先地位，形成了优势明显的塔尖市场。

远东电缆以塔基产品广建网络、做大销量，与竞争对手形成贴身肉搏战，很多实力不强的对手在此处就已经精疲力竭。在网络大销售有效牵制竞争对手的同时，远东电缆的塔尖产品则以直销为主，开发国家电网、国内重大项目工程等优质大客户，主要竞争对手则为国内外为数不多的高端企业。既有客观的现金流量，又有不菲的利润，远东电缆的战略选择开始变得从容不迫，他们一方面以规模压制低端对手的搅局，另一方面也用自己的核心产品奠定大客户营销的实力和地位。更为深远的是，他们开始尝试“实业+基金”的混合式经营方式，产业格局变得愈发开阔明朗。

2、基础产品模型：先予后取、细水长流

老鼠拖木掀、大头在后面，基础产品模型颇有点细水长流的味道。工业企业首先建立一个可以扩展的基础性产品架构，然后通过售后服务让客户持续购买该产品，或者该产品的派生产品。电梯是基础产品，电梯维护业务是后续产品；软件系统是基础产品，系统维护和升级是增值产品；净化水系统是基础产品，而化学处理药剂则是后续产品。

此种模型的关键点，就是如何建立最具潜力的基础产品，形成自己相对的“垄断优势”，以便带来源源不断的后续产品和服务的销售，薄利在前，厚利在后，玩的是“先舍后得”的持久战。

金融衍生产品最为丰富，基础产品与后续产品的组合变化--无穷。一个看似普通的基础产品，其价值是建立与客户持续交易的基础平台，而衍生产品则是产生合理利润的不竭源泉

工商金融服务（B2B）是汇丰中国的主营业务，基础产品是银行账户服务，每家企业都需要一整套完备、周到的银行账户服务，以确保财务管理高效灵活、业务掌控稳健全面。这是一种简单的窗口式服务，可以赚取的利润微乎其微。

汇丰中国的后续产品丰富多样，主要包括：①贸易及供应链服务，提供重要文件的顺利处理，以及全程无所不在的财务支持；②资金管理，提供全国性、全系统的支付清算服务；③电子银行，分为电子账单、公司网上银行、财资网、电话银行等业务，快速安全；④投资理财，为企业度身订制投资理财方案，有效增加企业利润；⑤商业贷款，应收账款融资、贸易融资、定期贷款、账户透支和房屋贷款等商业贷款服务，为企业度身制定灵活融资方案，摆脱资金束缚；⑥国际银行服务，由超过8000名客户经理所建立的环球网络，在超过60个国家及地区获得汇丰的商业建议与金融支持。这些林林总总的后续产品，针对不同客户的需求，收费方式灵活多变，客户在得到个性化增值服务的时候，一般都不会对价格斤斤计较，汇丰中国的业务利润率自然就水涨船高。

汇丰银行(中国)有限公司推出的一个国际银行服务的细分项目—“汇丰工商金融专属客服服务”，它通过为本地企业和投资内地的港澳台企业客户配备专属的客户经理，充分利用汇丰在大中华区的服务平台，统一协调并满足其两岸三地的跨境金融需求，并为大中华地区日益繁荣的经贸活动提供更为高效、便捷的金融支持。三个地方，一个统一交易平台，“金融专属客服”这个后续产品，确实为不少企业带来了巨大的便利性。

六种基础赢利模式，本文限于篇幅，只阐述了产品金字塔和基础产品等两个模型，后续的四个模型，请关注叶敦明即将推出的《工业企业战略：基础赢利模式决定生存力（下）》。

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