民营企业就像黄山松，在坚硬的岩缝中傲然生长，具备了极强的生存意志，只要给点阳光，就会灿烂无比。在度过艰难的生存期之后，有一些民企佼佼者的规模陡然变大，在兴奋激动之余，开始要面对之前从来没有考虑过的新问题。尽管手忙脚乱的，可外在大环境利好，丢了芝麻却捡了西瓜，自身战略的不清晰被大好形势一笔带过。

高速成长的兴奋期过后，民营企业集体走向了相对缓慢的成长中后期，一些曾经风光的热点企业，因为有机会就抓、有项目就敢做的战略漂移本性，导致了企业陷入发展泥潭，二次创业的成功率远远低于草创期。当初做什么都赚钱，从未认真地考虑什么赢利模式，凭着简单的收入成本法，就能轻轻松松地赚到利润。而如今，千算万算还是摆脱不了低利润的紧箍咒。赢利模式，开始被民企老板们关注，从美国、日本到中国标杆企业，该学的都学了，可他们成功的模式难以在自己的企业生根发芽。

找不到自己的赢利模式，其根本原因是没有搞清楚赢利模式的双重结构。其外在的商务结构，是以战略构思、品牌定位、品牌传播、产品价值界定与价格策略、渠道招商、销售促进所组成的，这一系列工作的中心是客户需求。超越竞争对手满足客户的现实需求，重新界定客户需求以满足他们的潜在需求，是企业战胜对手、提供差异化客户价值的必经之路。

而赢利模式的内在管理结构，则是民营企业管理层非常熟悉的研发、采购、生产、质检、销售、物流配送、售后服务等，流程化、规范化管理是保证高效率、低浪费的常用手段。ISO9001为代表的管理思想和手段，是每个度过粗放期的民企必须要掌握的常规手段。内部管理再复杂，可控因素还是比较强，只要认真且持续地优化流程，成效还是显著的。

既然赢利结构包括商务与管理的双重结构，那多数民营企业的经营困境到底是因何而生呢？显然，竞争环境的恶化不是民企集体性衰落的主因，而是由于他们当初引以为傲的商务结构没有顺应环境的急剧变化，现在出了大问题了，其主要症状包括以下四个方面：

1、战略缺少远见，赚现钱的能力突然失灵了

当经营大环境友好时，民营企业老板凭着自己过人的商业眼光，迎娶了一个有一个灰姑娘，企业发展壮大的速度与他的商业判断息息相关。从刚才提到的赢利模式的商务结构和管理结构来看，他的战略是残缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因为他看准了商务结构中的特有目标消费群，一个差异化产品、或者服务方式，其他的短板问题就不足为道了。长板带来的巨大利益，远远抵消了短板的损失。

而当民营企业从幕后走到台前，从暗处发出一二枝冷箭的影子对手，变成了某个行业的竞争靶子的时候，一直缺少战略思路的民企肯定会失去方向的。谁是真正的竞争对手？哪群客户才是自己的下金蛋的鹅？经营危机是从管理结构开刀，还是先向商务结构下手？在没有决断的能力和勇气的状况下，于是出现了一批批战略盲从的民企队伍，看到别人赚钱，大家一拥而上。让别人的脑袋，为自己的企业做战略，省心省事，自己照猫画虎就可以了。

是呀，即使不图远大的发展前景，哪怕就是赚点现钱都这么难，为何？因为从拾缺补遗者的机动者，到针尖对麦芒的阵地战，没有中短期战略规划和部署，难以取得任何有利的竞争机会。往往是为了获得一块业务而损失惨重，只好以规模换取利润、然后再求合理利润率的借口安--慰自己。薄利多销的思路根深蒂固，不是民企甘于低利润，而是在缺少战略远见的经营现状下，只能委曲求全，先活下来，才徐图发展。

2、品牌传播与营销战略脱节，市场投入难以有效积累

企业发展上了一定台阶后，民营企业也开始注重自身形象建设了。一来是为了开发大客户，大客户的评价体系比较综合，除了产品性价比和关系运作之外，他们的层级把关制，会对供应商的整体素质和表现提出相对完整的要求。二来呢，则是竞争对手的压力。工业行业中，国外巨头林立，国内对手纷纷崛起，给规模不大、特色不强的民营企业，构成了艰巨的挑战压力，想回避都没有机会了。

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