当国内企业不再具有成本比较优势资源时，民企的出路不多了，正面冲撞是一个不得不选的战略。以弱抗强，以少胜多，是中国人一向的竞争智慧，就是靠着这种智慧，我们打败了日本帝国主义、反动统治的国民党，行业内一度还盛行“毛泽东式营销”。

打破寡头垄断，有三条道路可以选择：技术创新带来的成本大幅下降、区域市场精耕营造的品牌区域为王、行业先进先得的民族品牌优势。

中高档品牌，是有些靠技术起家的民营企的业梦想，他们指望凭借出色的技术和产品打下一片可观的高利润区市场。然而，产品技术优势并不能取代品牌信任和产业链整合等，过于夸大了自己的创新能力，低估了国际化品牌反扑的灾难性后果，往往陷入到自设的泥潭中不能自拔。所以说，光有技术创新还不够，成本控制也很关键，这样才能创造高性价比的产品，并以此抢夺国际化品牌的中低端市场，是比较好的一条出路，至于后面的中高端市场，那则是另一种战略选择了。

区域市场的精耕细作，听起来没有大出息、大气魄，但国内不少品牌就是靠着这种区域为王的地头蛇策略，把一个很小的品牌做成了全国乃至全球知名品牌。像国美、苏宁、苏果、合家福等连锁超市，小肥羊、小尾羊等餐饮品牌，克里斯汀、好利来等西点品牌，都是从一个城市市场起步，逐步扩大到几个省和全国范围。纵深地把握中国文化、区域的消费方式的差异，积极寻求地方政府和经济体的支持，是民营企业较之于国际品牌的两张王牌。

而行业先进先得的战略，是民企近水楼台先得月的天然优势。中央政府想逐步打破国企的垄断局面，让优秀民企参与到之前的垄断产业，而且在资金、政策和项目采购方面也不断出台优惠政策，比如光伏电、节能环保材料、新特药、军工技术、造船业、大飞机工程、海洋工程等产业，第一扇对外打开的窗子总是先让民企独得的。

抓住上述三种机会，正确利用政府和社会的政策、舆论资源，把企业带到一个对自己非常有利的机会型产业，打破国际品牌垄断局面，是优秀民企们的发展上策。此种战略的赢利模式的要素配置，具体如下表：

赢利模式战略选择之三：寡头垄断的破局者战略
序号	要素	阐述
1	利润源	国外高端品牌的利润垄断和客户高价格接受度
2	利润点	高性价比产品、质量可靠度、企业品牌信任
3	利润杠杆	事件营销、实证体验、标杆客户
4	利润屏障	品牌信任没有建立、陷入价格陷阱
5	利润家	找准缺口的技术研发、工艺改进、质量保证
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值得注意的是，此种战略一定要破除自己的心智障碍，那些依靠政策套现的民企们，在急吼吼创业板上市之后的差强人意的表现，就是投机病、急躁症的综合体现。靠产业忽悠的上市企业，对社会资源的浪费最大，是民企中的无耻之徒。

赢利模式战略选择之四：产业链重心的下移战略

工业品与消费品的界限，有时候非常模糊，比如正泰电器的产品线，既针对工程电器等典型的工业品市场，也不放过民用插座、开关等消费品市场。这种B2B和B2C混合型品牌，如果操作得到，就可以达到一份投入、两种品牌的倍增效应。其实身边有不少诸如此类的品牌，比如联想、IBM、HP、佳能、卡特彼勒。本人就特别喜欢卡特皮勒的休闲包和鞋子，在流行抛弃型消费的市场主流中，它另辟蹊径推出耐用、结实的产品，正如卡特彼勒挖掘机，象征着男人的坚毅和勇敢。

多年前军转民的长虹等民族品牌，也是在特定的时空内找到了自己的位置。当然，也有倒过来做的品牌，先从消费品市场崛起，然后进入工程市场，比如美的和格力的中央空调事业部。这些年，工业品营销界有一个不好的现象，一些颇有影响力的咨询专家过于强调工业品与消费品的差别，其目的不是帮助工业企业找到合适的出路，而是为自己的专业研究和品牌认同建立壁垒，防止新进入者的威胁。

从B2B到B2C的典型代表，就是那些一直做OEM的工厂，在出口严重受挫之际不得不转向国内市场，而自创消费品牌、开拓自有渠道的做法也成为主流，在纺织用品、服装加工、家具、民用电器等行业最为常见。广东、浙江的一些营销咨询公司，甚至还特别推出一项服务模块：外销转内销的品牌战略和渠道建设咨询服务。

除了B2B企业中心下移到B2C之外，典型的B2B企业也开始考虑自建销售渠道。掌控优质客户资源、提高服务质量、深耕品牌区域或行业影响力，是重心下移的战略目标和价值体现。像笔者服务过的日立建机的挖掘机产业，对总代理的支持和管控，已经达到了优秀消费品企业的细致、专业和服务水准。传统的只管生产效率和成本控制的工业企业，也开始深思自己的下游渠道建设和售后服务管理了。经营重心下移的趋势，必将导致产业链价值的重新划分，其赢利模式的五项要素也会重新界定的，具体内容请见下表：

赢利模式战略选择之四：产业链重心的下移战略
序号	要素	阐述
1	利润源	B2B品牌与B2C品牌的双效合一
2	利润点	产品研发、渠道共享、管理整合、战略重组
3	利润杠杆	B2B或B2C产业影响力、战略和品牌营销的整合力
4	利润屏障	特定市场客户认同慢、经营管理方式转型的灾难
5	利润家	竞争机会较多的下游市场、价值交付方式的重组
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