3、推行品牌营销和技术创新的投入底线法

保守派倡导珠三角企业绕开品牌营销这个暗礁，给企业指出了外抓市场导向、内戒管理浪费的航向。这些保守派大多没有企业从业经验，不知道民营企业的市场意识有多强，要知道，即使是那些珠三角的OEM加工厂，也对上下游的动态了如指掌，别以为他们不做终端品牌就与世隔绝了。

民企的诞生和壮大，就是市场开发催生的产物，民企老板最不缺的就是市场意识。而民企的生产性浪费已经微乎其微了，工厂管理经验从日本、香港、台湾到沿海，业已纯熟，就像一条干毛巾，再使劲拧也出不水了。而管理浪费，看起来是内部管理不严格、不细致导致的结果，其实主因还是在外在市场营销的成败。所以，无论是开源还是节流，都会从市场中得、在市场中失，仅此而已。

民企往往对品牌营销爱恨交织。从统计上分析，大多数民企对品牌营销还是抱着急功近利的态度，而品牌营销本身是战略运营的一种方式，它并不是一个短期项目。所以，钱投出去了马上就要见效的心理要么是被策划公司误导了，要么就是自设陷阱。而技术创新，很多时候都是简单的拿来主义。多年前上海一家有名的芯片英雄，居然拿摩托罗拉的芯片加上自己的标志，就恬不知耻地要申请国家级重大发明专利，结果因做的太假，狐狸的尾巴当场露出来。

品牌营销、技术研发的投入底线法，并不是纯粹地响应政府号召，而是营销预算的一种管理办法，只有在年度预算中刚性地规定额度，才有可能在执行中得到资源的保障。但有一点，不能把此项预算当成是小金库，在公司资金紧张的时候就挪用。底线法投入，就像不富裕的家庭为孩子买的教育保险，只要手头的钱有那么一点点的宽裕，就积少成多地为未来着想。民企老板们对待自己的企业，难道不是跟对待自己的孩子一样的吗？

4、老板工作任务的个性化再造

从一次创业的炼狱中走出来后，民企老板和团队个个都是孙悟空，武艺高强、胆识过人、精力充沛。然而毕竟老了，激情仍然在，只是在处理大多数事情的时候都会对比之前的成败得失，这是谨慎吗？当初坎坎坷坷居然还能成功地走到今天，是幸运还是个人能力？

二次创业的民企老板们对企业的控制欲望更强，总不放心新人和新手，他们对战略风险的理解越深刻，授权的信心就越小，担心自己历经千辛万苦创立基业被这些“漫不经心”的外来人毁掉。

这就是民企的最大的特点：所有者与经营者的角色总是合二为一。创业成功了，到底是自己的战略眼光敏锐，还是经营管理能力的成功？不少企业家都坚信自己是双料成功。实则不然，比尔盖茨的功成身退，就是给国内民企老板上了一堂生动的管理课。

当然，我们的民企也不至于事事都要学洋人，民企老板对企业的深厚感情，只要与自身现有的能力恰当匹配，依然能迸发出异于常人的能量。关键在于如何评估老板现有的战略素养和管理能力。心理测试、专业技能测试、战略素养评定，太小儿科了，民企老板不是职业经理人，他是枪林弹雨中成长起来的李云龙，不太正规的作战方式，却能屡建奇功。这种自信导致他们看不起娘娘腔的管理术语和周密盘算，他们认为只要敢于亮剑，就能克敌制胜、逢凶化吉。但真要到了实力相当、规模巨大的阵地战，李云龙们的失败是注定了的。

所以，要把老板个人能力和企业管理需要，适当地分开，为老板量身定制一下他的管理任务。擅长技术的，就做个技术副总或总工程师，总经理的位子还是交给其他更为胜任的战友吧。笔者以前所在的一家国内领先的电子企业，老板最喜欢和最擅长的是技术研发，但却不愿意“丢掉”总经理乌纱帽。副总们跟他汇报战略和管理事情，他却滔滔不绝地谈起了企业的研发战略，很多要事和急事都搁浅下来了。

学一学美的集团的何享健，十几年前他就开始做集团的战略家了，周游行业和政府部门，以观察家和战略家的身份，参与到董事会和公司重大经营活动，美的巨大成功少不了他的角色调整。张瑞敏、任正非等人也在一定程度上扮演着企业精神领袖的角色，具体经营早就移交给了更能干的总经理了。当然，就像杰克韦尔奇一样，老板们要学会挑接班人，扶上马还送一程。

5、构建三层精英会，实现重大决策的智慧碰撞

现在不少企业都有了能够正常运转的董事会，且独立董事和监事的作用日加明显，重大决策的时候可以吸纳众人的智慧。但还不够，因为董事会的成员的行业背景太深了，大家的见解在长期交流中，已经互为熟知、相互感染了，重大决策会往往会在小争论、大和谐的调子下顺利结束。

大中型民企的价值链变长了，利益攸关者名单也变长了。企业自身的重大决策已经超越了自身的利益，而与众多的价值链环节产生直接关联。因此，这个精英会要分成三个层次：董事局常委、董事局委员、董事局观察员等，分别负责决策、决策建议、战略经营建议。广开言路只是开始，把大家的利益捆在一起，把众人的智慧融入一起，不同的意见碰撞出战略新见解，才是扩大化精英会的本意。

董事局常委，成员最少，由公司股东组成。单一化的创业股东团队，容纳了风投、集团股东、基金等“外行”股东，使得企业战略视角丰富化。而董事局委员，则是公司中高管理层、优秀供应商、经销商、大客户等内外合作伙伴，他们没有股东的身份，但对于行业和企业发展有着切身的感受和建议，而且这种思考时时刻刻伴随在行动之中。他们的思想和行动，是重大决策的最可靠的养分，没有这些养分的滋养，董事会的战略决策只能是少数人空洞的判断和逻辑推演。

从董事局常委扩大到董事局委员，决策过程的思想碰撞更多了，然而还不够。因为大家还是行业内人士居多，熟悉行业的人在一起容易产生认同，平时的磨合中更多的是和谐而不是激烈的冲撞。人数众多的单一化思维，往往是最危险的。有时候真理掌握在少数人手中，而且这群人往往--还不是完整的行业中人。比如工业品营销咨询专家，他们对工业品大行业比较了解，但对某个细分行业却难以像企业管理人员那样深入，这些难道会在根本上影响他们的专业判断力吗？

不识庐山真面目，只缘身在此山中。企业需要那些既懂自己行业，又不完全陷入的“半”内行人士，他们可以提供新鲜独到的战略见解、跳脱日常琐碎管理的结构性思维、从另一个角度重塑管理流程的魄力和方法、以客户的眼光看待公司重大决策举措的接受度。人数多了只是表象，更多深度智慧和新鲜战略洞见的大聚会才是精英会的意义所在。

写到这里，我想起了彼得圣吉很多年前撰写的畅销书《五项修炼》。据说，他在此书正式出版之前，特地飞到台湾向南怀瑾请教管理智慧。南怀瑾是国学大师，贯通儒家、佛家等学术智慧，他的指点一定不是策略层面的，因为他没有办过企业。而他给予彼得圣吉的，必定是超越国界、人种、文化的人生感悟和哲学思想。君子不器，战略与战术的辩证关系，孔子是不是最早感悟到的呢？

立于大端而小者不移也，我相信这句话的哲学价值。民企老板们，二次创业更多需要的是突破既有心智，面对民企赢利模式的五项修炼历程，你准备好上路了吗？

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