笔者曾在韩国现代电子工作过五年，当时它在国内从事DVB数字视频广播设备系统的推广。众所周知，韩国现代是世界500强企业，拥有一定的品牌影响力，但我们当时需要面对的是诸如飞利浦、通用电气、Ecostar等更为强大的对手，竞争很激烈。而且由于这个项目的技术是开创性的，国内很多客户都是门外汉，面对对各个企业迥异的解决方案还缺少基本的判断能力，我们还必须提供大量技术展示和市场教育等服务。

我们当时的销售团队以技术销售副总裁谢尔芬特先生为首，硬件、软件和系统工程师出身的销售人员占了大部分。谢尔芬特先生身高马大、外表出众、受过良好的专业教育，每次呈给广播电影电视部的何副部长以及央视的赵副台长的提案，都是由他牵头开展的。而我们中方合资公司的姜总是个典型的伙伴型销售人员，一来是他同有关部门的主管人员较为熟悉、人际关系基础好，二来他的性格不急不躁，常常能够以客户的眼光看待竞争对手的优劣势，为团队的凝聚力贡献颇多。另一位副总则是典型的猛犬型销售人员，在面对被淘汰的危机时，是她抓住了问题要害，帮助团队争得了进入下一轮的机会，也正是在她不屈不饶的顽强意志的感召和鼓舞之下，我们才最终一举拿下14套DVB系统的大订单。一支以圣人型销售人员为主、伙伴型与猛犬型销售人员为辅的销售团队的能量在我们团队的实战中得到了淋漓精致的发挥。

而笔者工作过的美国DVS公司则是一家典型的技术领先的新秀企业，它发明了世界首台VCD核心解码方案技术。公司当年在国内市场主推DVD loader（DVD机芯），面对的主要竞争对手是飞利浦、三洋、日立等国际知名公司，由于他们在上一代VCD机芯领域占有绝对主导地位，所以在DVD机芯方面也具备先天的客户认知、销售网络和售后服务等领先优势。

为了能够打开市场，公司形成了以金先生为代表的猛犬型销售团队。二个月内我们跑遍了珠三角所有的大中型DVD播放机生产厂家，掌握了客户需求的第一手信息，并初步建立了客户信息档案。之后每一次与客户的深入谈判都是一场硬仗，而金先生每一次都能带领团队涉险过关，并最终拿下了包括先科、东鼎、金正、步步高在内的一批大客户。之后，还是在金先生的带领下，DVS迅速攻取了国内DVD机芯30%以上的市场份额。在不到7个月的时间内，公司的销售额就突破5000万美元。

以韩国现代为代表的规模领先型的老牌企业，需要以像谢尔芬特这样的圣人型销售人员为主的销售团队，他们可以更为从容地展示自己的技术优势和公司实力，塑造一个不输于更为强大竞争对手的高端品牌形象，取得大客户销售的入围和晋级资格。而以DVS为代表的的中小企业的主要劣势是品牌知名度低、公司实力不强、市场根基浅，一个能够把握自己仅有的优势的猛犬型团队对企业来说至关重要，他们能够迅速撕开市场裂缝，抢在竞争对手之前拿下大客户。

三、处在不同发展阶段的工业企业，需要巧配销售人员类型

处在市场开发期的工业企业，品牌知名度低、销售网络少，需要在较短的时间内取得一定的市场影响力，抓住市场机会挖得第一桶金，取得全年销售的开门红。但由于不了解和不信任，客户往往在接触了几次之后还是停留在犹豫观望阶段。此时最需要的是打破慢热的僵局，以防名气更大的老牌企业竞争对手抢得先机，致使自身的销售一开始就陷入到被动局面。

此时的销售人员搭配，应以猛犬型为主、圣人型为辅，适当考虑伙伴型。要想拿住该拿的订单，必须要快刀斩乱麻，谨防夜长梦多，此时猛犬型销售人员就可以迅速化解客户购买决策的摇摆不定、客户内部意见不统一的混沌局面。而对于大客户的培育和引导，圣人型销售人员可以自信地展示产品优势和公司差异化品牌内涵，让客户抛却对不知名品牌的偏见，达到让客户深入了解产品并考虑作为备选对象的目的。猛犬型销售人员抢抓现有订单，辅以圣人型销售的大客户开发，一个工业企业就有可能即解决了短期生存的问题，又为长期发展奠定了稳固的基石。

处在快速成长期的工业企业，已经有了一定的品牌影响力，销售网络也初具规模。这时候除了自己的直销队伍，经销商网络也开始初步发挥销售能力。与导入期的急于拿订单、不管交易质量和持续性相比，此时的企业需要统筹直分销、认真考虑客户长期关系的维持和发展。从市场竞争角度看，由于主流厂家的优劣势比较清晰，这就需要每个企业扬长避短、充分展示自己的竞争优势，并防止客户在竞争对手的威逼利诱下“反水”。

此时的销售人员搭配，应以伙伴型为主、圣人型为辅，适当考虑猛犬型。要想让现有客户保有较高的满意度并能够持续交易，伙伴型销售人员就显得非常重要。他们愿意与客户打交道、倾听客户的意见，帮助公司不断改进产品质量、服务水平。在大客户开发和经销商经营辅导方面，圣人型销售人员可以展示自己的专业功底和管理能力，为公司销售质量的提升做出很大贡献。而猛犬型销售人员，则负责明确的攻坚战，主要与圣人型搭配，以提高大客户开发的成功率。

而处在经营相对成熟期的工业企业，品牌知名度和市场份额都已经达到较高的水平，想大幅度改变的机会则比较小了。公司应该在高速发展期之后，调整销售管理水平，改善整个销售队伍的素质和能力，以达到精耕细作、量质并重的市场经营局面。

此时的销售人员搭配，应以圣人型为主、伙伴型为辅，适当考虑猛犬型。圣人型销售人员大多已成长为部门管理人员，他们良好的规划和决策能力，是公司整体销售战略水平提升的最大动力。而伙伴型销售人员则可以担当经理角色，带动一方市场的持续成长。单打独斗能力超长的猛犬型销售人员，可以担当特定客户的“阻击手”。

销售人员的类型、企业类型、企业发展阶段，是工业企业销售的三个最重要的变量，它们之间的交叉组合极为复杂，不是几个例子就能涵盖的。每家工业企业都应该依据行业演变的轨迹、标杆企业的销售举措以及企业自身发展状况灵活机动地制定最为匹配的销售人员组合方案。

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