企业发展到一定规模时，经常会遇到创业元老可能会因为自身学习力不足、年龄偏大、观念陈旧、管理能力提升不够等因素，成为企业发展的“阻碍”。那么，如何较好地处理这类问题呢？东莞天盛特种纸制品有限公司聘请我为“签约总经理”进行管理咨询，我个人觉得这是办法之一。

    ２００２年８月，该公司正式聘请本人为“签约总经理”，做妥善安置创业元老的工作。

    企业建立外部的“庙”

    本人依据调研结果，对创业元老的综合素质进行测评，再来对应安排岗位，如果创业元老符合对应岗位的要求，就安排到合适的岗位上，如不适应或不能在企业优化后的部门、岗位上发挥职能作用，就想办法设一个在企业外围的“庙”——即公司在企业外围设立一个既能与本企业发生经济合作关系、又能和其他企业发展经济合作关系的商业性机构－－贸易性公司，将一位创业元老送到市场，让其半脱离企业，与企业的关系改为贸易合作伙伴，这样一来，一方面可以充分锻炼其能力、检验其能力，如果发展好了，就让其在市场上不断发展；如果经过市场的检验说明其能力还有欠缺，再回来安排一个相对而言较低的职位，他容易接受；让其感到，不是企业要抛弃创业元老，而是市场选择的结果。

    在企业内部的“庙”里

    再设临时的“庙”

    公司原来的生产中心经理是有丰富经验的创业元老之一，但是随着公司规模的扩大，其个人的经验逐步固化，不利于企业生产能力的提升和质量档次的提高，如果不让其暂时离开生产管理的领导岗位，他自身很难看到自己存在的差距。为此，我们借企业二手生产设备安装、调试的时机，让其暂时离开生产的领导、指挥岗位，以“项目经理”的方式，让其专心负责二手生产设备的安装、调试工作，同时，提升一位有能力的人为生产中心副经理；对副经理我们实行目标管理，以原来生产中心经理在位时的指标为基点或参考，如果副经理在管理生产中心工作后，能超过生产中心经理领导生产时的指标水平就奖励，如果低于就罚款，给副经理很大压力和动力。另外，对生产中心经理负责的工作也实行目标责任制，如果按期完成二手生产设备的安装、调试工作，将给以一定奖励，如果不能按期完成任务就给以处罚。通过在生产中心以项目分工，设立两个小“庙”，让经理和副经理充分展现自身的能力，结果是生产中心经理在管理设备安装、调试的工作中，很好地完成了任务，副经理也在管理生产中心的工作中超过了原来的指标水平，实现了分工负责人的“双赢”表现；这样一来，有效促使了生产中心经理的警醒，原来的部下在管理上超过了自己的管理能力，为后续岗位调整打下了基础。生产中心经理通过项目负责，也得到了很大提升，看到了自己的潜力和不足。随后，再将其归位到生产中心的经理岗位，以副经理创下的新指标为起点，并适当提高一定比例，来要求生产中心经理的工作。

    通过这种动态调整，生产中心的工作焕然一新。如果换另一种方法，直接撤换生产中心经理，其很容易情绪低落，甚至设置阻力，一旦副经理不称职，再换回原生产中心经理职位，势必造成老板和创业元老之间的矛盾，给工作带来被动。

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