这里就有一个问题了 ,这个问题是什么？这个职业经理人的贡献那怎么样进行计算？前面我们讲的四个因素,核心因素是他对企业发展的贡献，对这个贡献怎么样进行计算？在这个问题上我们有一些探索。

首先要探索这个贡献的内涵，我对这个问题做了一个系统的研究。贡献是什么？贡献就是你到这个企业来之后,使这个企业发展的四大价值,它的增值，它的积累发生了多大的改变。四大价值：一是交易收益，二是风险价值，三是投资回报，四是社会美誉。企业能不能生存，企业能不能发展就取决于这样四个价值的增值和积累。我这四个价值增值了，积累了,我企业就发展了；这四个价值减少了,那这个企业发展就萎缩了,就是这样的关系。那你作为一个职业经理人，你加入进来之后,对这四个价值是提升了、积累了、还是让它减少了？这就是确定了你有没有贡献的一个重要的鉴定标准。你说你很能，但你来了之后，导致的结果是企业的四大价值没实现增值，没有提升，没有积累，相反减少了,这是贡献吗？这是坑了这个企业,是你的无能让这个企业的发展萎缩了，陷困了，你有什么贡献？这里讲的我们说对他的贡献计算。计算什么东西？内涵是什么？就是企业的四大价值,那计算的这个指标呢？怎么计算法？实际上，我们知道这个内涵了,要计算这个指标也就不难了。也就是通过对企业四大价值,它的增值，积累的变化率进行分析计算之后,并对四个价值，每一个根据企业发展的不同阶段,进行加权来计算。算出这个企业的整体的价值水平达到了什么样的程度,这很简单。企业发展的四大价值可以通过一定的统计,把它算出来，算出来之后,在我企业发展的不同阶段哪个价值相对更重要，那么我就给它更多的权重。哪个价值在目前阶段相对来说它的重要性要低一些,那么给它的权重就低一点。那么在这种情况下 赋予权重，加权处理。处理完之后，那么对应这种变化,我们就可以算出一个价值水平,算出他的这种贡献来。

再看计算方式，那怎么样进行计算，这个计算从方法上来看有三个方面：

第一个方面是他比计算。怎么叫他比计算？就是把我和前任来进行比较。我在这里上任了，前面有一个人也在这里干了,前任他在这干的时候给这个公司的四大价值的增值和积累对应的带来多大的改变,把我的这种贡献和他进行比较,这叫他比。把我和前任和他来进行比较,这是一种方法 。

第二 环比比较 ,就是把我今年通过自己的努力使企业的四大价值,它的变化或者说这种改变 ,改变的比例与去年进行比较。这个价值有多大 ，带来改变有多大,算出这个价值水平,这是自己和自己比，叫环比。

再就是同比计算 。同比是企业平均增长率,我这个企业这几个价值它的平均增长水平和这个同行列他们的平均增长水平进行比较。当然我们可以简化的比较的话,那就看发展的销售收入、增长的比例、投资回报、净利润它的增长的比例。我们如果简单的算的话，就算这个数就行了，那么和同行进行比较 。所以我们从计算方法上来分析就是这三种方法,但这三个不同的方法，那是针对不同的情况,比如和前任进行比较，自己和自己比较,还有同比行业内进行比较。

职业经理人对企业发展的这种贡献,通过这样三种方法，可以说可以相当精确的把它算出来，就是一个加减法的问题。首先我们确定了价值水平,把这个价值水平我的和别人的之差，就是你的贡献,这个道理也很简单。那么我们找出了职业经理人他的贡献,那么我们在这个贡献的基础上再来核定他的薪酬，那这样就不难了。所以下面我们就可以具体的分析，职业经理人他的薪酬的核定方法了。这个核定方法我们可以概括为四个方法；

第一、前任基础法。前任基础法，也就是说在你之前有一个担任和你同样岗位角色的这样一个职业经理人,他的薪酬是多少？以他为基础，再加上你所做的贡献,通过一定的技术处理，把你这个贡献体现出来。你是好于他，还是和他持平，还是低于他。好于他，那你就可以以前任为基础好多少，按这个比例往上加；和他持平，就拿一样的；不如他，按这个比例往下扣。这是第一种方法 。

第二、上年基础法。以上年为基础,上年拿多少钱，上年也有个贡献,你上年贡献了多少，把你今年和上年进行比较,是好，是持平，还是差，持平，就和上年拿一样的。比上年贡献大，那么大多少？把这个比例算出来，按照这个比例再加那么多。比上年差，那就是要扣，对应差多少？按照这个比例把他扣下来。这是第二种方法，上年基础法。

第三、下属均值基础法。如果你这个岗位是新成立的 ,和前任没法比，不具可比性,和你去年的情况相比也没有可比性,那怎么办？那就是以下属均值为基础来进行计算。你管了多少个下属，他们的平均薪酬是多少？确定一个倍数，比如三倍、五倍、六倍做出一个限制，把这作为一个游戏规则,在企业确定下来。那你作为一个主管、一个职业经理人,你应该高于你的下属多少倍,是按这个平均数算。如果你管一千个人，比如他们年薪酬平均数是3万块钱,我们核定一个游戏规则比这个平均水平就是高三倍,那你就拿9万块钱。那你不要抱怨太少，太多都没有理由,我们先定出这样的游戏规则,这合不合理？也合理。为什么 ？你下属贡献大，工资也多，下属人员越多，规模越大你要管好，要经营好,投入的精力也多。所以，当你下属越多的时候,你下属当中的高层次人员也多，你下属当中的高层次人员越多，他拿的工资也高。所以，他把这个基础水平就往上拉,那么在这种情况下，你按照下属均值基础进行计算，生成一定的倍数,那你拿的肯定也就高了。

第四、行业均值基础法。你做哪个行业的，在这个行业当中,每个行业的每一个人他的这个贡献比例是多少,他的平均工资是多少,那么把他对应到你的这个岗位上来。我们这里讲的四种方法都是以什么为基础来进行计算。还有更重要的考虑什么东西？贡献的差距，把这作为一个基础再考虑你贡献的比例,可是我们现在这个职业经理人薪酬的核定,都是靠那个薪酬委员会，这个遮羞布来解决的,没有一个很科学的依据，科学的办法，凭一时的兴趣，凭他这个时候的想象来核定的。所以，导致很多职业经理人这个工资往往很不合理。他拿的钱，拿的报酬与他向这个企业的发展所做的贡献不相适应，都与这个问题有关。如果这个问题不解决，你这个职业经理人,你工资拿多也好，拿少也好都是不能让人服气。          如果有了这样一个基础，有了这样一个方法,按照这个方法去操作并且完整的程序,用个完整的严密的计算公式计算出来，而这个公式、这个程序，又变了你企业里面的游戏规则的一个构成部分,那谁还有意见，那就不会有意见了。现在我们很多企业差的就是这个东西,没有这样一个东西 。所以才导致职业经理人的这个薪酬，发生争执,就是没有一个评价的依据。我们探索这个问题就找到这样一个评价的依据,尤其是强调对应他的贡献来把握核定,他应该得到的薪酬，那么把这个原则贯彻到底,通过一定的技术方法处理,让它对应的很紧密，那么这个矛盾也就解决了。并且这个问题必须这样解决,不然的话职业经理人他们也难得过,为什么？他感觉到他的贡献很多 ,但别人认为他拿的太多,这当中就形成一定的冲突,形成这个冲突之后，那么你企业的这一帮人,心还拢得到一块吗？就拢不到一块了 ,那往往这个企业就因为在这一点上心散了,使这个企业发展发生问题。

所以，这个问题尽管是针对少数职业经理人的,但对企业的发展影响是非常关键的。当然有人说，你这个方法可以考虑考虑,但是职业经理人不是一个两个,那我们怎么进行计算 ，实际上这都很简单,我说的前任基础法、上年基础法、下属均值基础法、行业均值基础法这都可以利用方法把它计算出来,都有个对应的进行比较,这并不难。你做职业经理人 ,比如，你总管理下属吧，你管理下属多少不一样吧,你管理下属的层次高低也不一样吧,那么这个差距也就通过这种方式也就拉开了。所以，我们如果有这样一系列方法,贯彻下去 用到这个职业经理人薪酬的核定,那你企业在这一点上就可以拢住人的心,避免冲突的发生 ,你企业发展的稳定，高速也就多了一分希望。

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