内部认同是企业品牌文化建设的基本支持面

　　前面讲过，品牌文化实际是企业文化的外在表现，其文化的根基同一于企业文化，是企业的品牌价值观。从价值观到行为、从行为到结果、从结果应征价值观，这之间缺少不得一个让价值观被企业内部认同并运用于实践的过程。

　　美国著名学者特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪在其《企业文化》一书中提到，企业的文化建设在价值观的基础上，还需注重“企业环境、礼仪、英雄和文化网络”等四个要素。结合到我们的实际情况就是要讲上述的过程分解成以下四个步骤。

　　首先是建立、健全企业的规章制度。企业的规章制度作为企业各项行为的规范、约束和激励条款，它以书面的文字规定了或者说明了在企业内哪些行为是企业价值观所提倡的，反之哪些又是有悖于价值观是不允许发生的，倘若有人为之又将得到怎样的奖励或处罚等，就好比国家的一系列法律一样，书面规定了哪些是有利于国家利益是允许做的、是公民的权利受法律的保护；哪些又是国家不主张的、甚至是反对、打击的。也正是有了这些规章制度，企业的价值观才从意识层面转化到行为层面，不再是几句“空泛”的说辞，而是一系列可以操作的、有血有肉的文字。

　　我们知道麦当劳的品牌价值观是“质量、服务、清洁、价值”，即讲求食品质量、追求周到服务、保持清洁卫生、做到价值相符（简称QSCV）。显然，要实现这样的价值目标，对于象麦当劳这样以特许经营形式遍布全球的品牌来说绝非是一句简单的说辞就可以保障的。即使其创始人雷·克洛克说过很多遍，说的“要是我每重复一遍QSCV就给我一块砖的话，我想我可能已经用它们在大西洋上建起一座大桥了”，也不足以使几千家的连锁店真正做到QSCV，相反的，他要依靠特意制定的业务训练手册、岗位业务检查表、管理发展训练手册、质量指导手册等来引导、规范自己的员工实实在在做到QSCV的目标。比如，在其质量指导手册中规定：“做汉堡包时选用最好的牛肉”、“煎汉堡包时要顺着翻动，切勿抛砖式”、“巨无霸汉堡包出炉10分钟及法式炸土豆条炸完后7分钟，若人未售出，则一律废弃”。

　　德国的奔驰梅赛德斯算是汽车王国的王者之一，其品牌在消费者心目中形成的“奢华不张扬、大度又沉稳”的品牌联想，同样是企业细致而完善的规章制度长期规范企业人员行为形成的结果。奔驰始终认为自己成功的秘诀在于质量，所以公司对质量的要求是精益求精，甚至到了吹毛求疵的地步。拿购车时往往被消费者忽略的座位来说，奔驰厂对其质量要求也是非常严格。公司规定，座位的纺织面料用的羊毛必须是从新西兰进口的，粗细必须在23－25微米之间，细的用来织高档车的座位面料，柔软舒适；粗的用来织中低档车的座位面料，结实耐用。另外，纺织时根据各种面料的要求不同，还要掺入从中国进口的真丝和从印度进口的羊绒。制皮面座位要选德国产公牛的皮，原因是经过他们对世界各地进行考察后，认为德国地区的公牛皮质量最好；而且在选定供应点后，公司要求在饲养的过程中防治牛出现的外伤和寄生虫，保持良好的卫生状况，以保证牛皮不受伤害。一张6平方米的牛皮，奔驰规定只使用一般，因为肚皮太薄，颈皮太皱，而腿皮又太窄。

　　同样的例子比比皆是。世界汽车王牌——VOLVO公司在其研发的制度中就明确规定，当设计中产品的安全性能指标与驾驶性能指标发生冲突时首先确保安全指标；海信在人事制度中以老干部的退休参事制度保证自己品牌文化中的人性化成分；而海尔则通过严格的“五要十不”规范自己的服务人员，目的是让“真诚到永远”不是一句空话，而是真实的为客户增值的过程。

　　细观企业的规章制度，尽管相互间在企业管理的各个职能上相互有基本一致的内容，比如一般的考勤制度、卫生制度、绩效考核制度、人事（人类资源）管理制度、生产制度、服务制度等等，无论企业大小几乎都有，却同样是无处不是在的诠释品牌价值观的机会。事实上，正是因为规章制度对品牌品牌价值观的诠释和保障，使原本类似的品牌价值观在最终的实现上显现出较大差异。象“顾客至上”在很多的品牌价值观中出现，但在最终的结果上，一些品牌的这一价值观被消费者接收了，一些却不能，原因就是他们在制度中没有给出明确的保证“顾客至上”的具体或者细致的做法；而在被接收的品牌中，同样因为制度细节的原因，一些是以售前对顾客的重视和尊重使消费者满意，一些又是因为及时周到的守候服务而使消费者认可。

　　素以惠普之道享誉企业界的惠普公司，其核心的一个价值主张就是“企业以人为本”，所以在它的一些规章制度中就处处显现出对员工、顾客和合作伙伴的关爱和信任。一个小小的例子就足以证明之。在惠普，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方，公司规定工程师不仅在工作中可以随意去用，而且还鼓励他们取会自己家里去供个人使用，这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正无论是在工作岗位还是在家中摆弄这些玩意儿都能学到一些东西，最终又会应用到工作中对工作进行提高。　

　　其次，企业要组织多种形式的培训和活动将品牌价值观以及规章制度推介并渗透到员工内部。这里说的培训和活动不局限于正式场合和形式，它可以是制度化的培训也可以是企业领袖的一次会议演讲、一次谈话、一篇对公司员工的书面表扬或批评，即领袖的言传身教，同样可以是一次公益活动和公关赞助。

　　在日本企业中以松下精神而称雄世界的松下电器公司，有一个成文传统就是每每公司里的老员工退休回家，公司的领导就会在公司门口列队鞠躬致谢，以一种尊重内部顾客（员工）的价值观引导内部员工对外部顾客的尊重。在GE，杰克·韦尔奇则不放过任何一个与员工接触的机会、任何一次会议推介他的“无边界理论”、“6∑理论”和他对官僚作风的痛恨，将相关的规章制度深深根植于员工的心中，久而久之形成“创新、质量、速度、服务”的品牌印象。

　　在我国的家电企业里，科龙曾组织万人誓师大会宣传推介自己的企业文化，而海尔则借助企业报纸以案例的形式在企业内部进行潜移默化的品牌价值渗透。用“张瑞敏挥锤砸冰箱”的案例提升海尔人的质量意识；用“赔青岛大妈空调”（一位青岛籍大妈买了海尔空调，打车回家，因为零钱不够先回家取钱，结果被出租司机拉着空调跑了，就在大妈欲哭无泪的时候，海尔主动赔给她一台海尔空调）的故事教育员工要怎样的对待“用户永远是对的”的市场意识；用“小小神童”、“地瓜洗衣机”的诞生诠释“用户的难题就是我们的课题”的产品开发观等等。事实上，这样的案例、故事甚至是寓言因为其良好的教育示范效果，已经被许多企业所运用。

　　上汽集团总裁胡茂元就喜欢以故事来向员工灌输规章制度背后的理念和精髓。同样是为了推广“满足用户需求没有‘不可能’”、“用户永远是对的”的市场理念，他讲了发生在美国通用的一个真实故事。

　　一天，一个客户写信给美国通用汽车公司的庞帝雅克部门，抱怨道：他家习惯每天在饭后吃冰淇淋。最近买了一部新的庞帝雅克后，每次只要他买的冰淇淋是香草口味，从店里出来车子就发不动。但如果买的是其它口味，车子发动就很顺利。

　　庞帝雅克随之派一位工程师去究竟，发现确是这样。这位工程师当然不相信这辆车子对香草过敏。他经过深入了解后得出结论，这位车主买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。原来，香草冰淇淋最畅销，为便利顾客选购，店家就将香草口味的特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；而将其它口味的冰淇淋放置在离收银台较远的地方。

　　深入查究，发现问题出在“蒸气锁”上。当这位车主买其它口味时，由于时间较长，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。买香草冰淇淋由于花的时间短，引擎还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。

　　故事说明对待用户所反映的问题，最关键的是我们的“态度”和“理解力”。当碰到问题时，不要直接就说“那是不可能的”，而是投入我们真诚的努力，冷静地思考问题的症结，积极地寻求解决问题的方法。只要我们真诚和用心，问题就会迎刃而解。

　　第三，就是寻找或树立企业内的英雄，努力使文字的制度转化为鲜活的人物，从而更好的诠释企业价值观的主张和规章制度的规范、约束。深谙中国传统文化和管理之道的毛主席曾经说过，“模范的力量是无穷的”，在缺乏信仰和对英雄追崇的时代里，这句话既适用于宏观的社会文化，而且适用于微观的企业文化。在我们所说的品牌里，那些符合品牌价值观的人、能实践企业规章制度的人就是英雄，利用他们的言行感化企业内其他人的言行，从而形成围绕品牌价值观的巨大内聚力。这种英雄在企业里常常有两种，一种是企业的缔造者或领袖；象GE的杰克·韦尔齐、松下的松下幸之助、IBM的比尔休利特、海尔的张瑞敏、联想的柳传志等。张瑞敏被海尔内部的人看作是“教父”，所以当中央电视台的记者问及怎样看待“杰克·韦尔齐被誉为GE之神”时，他认为是正常的，“因为企业需要一个神”。也许张瑞敏是对的，因为在劳动群众创造了历史的同时，英雄们总在革新着历史。另一种则是企业中普通的工作人员，而且愈是普通愈是有更强的感染力。

　　海尔在潮州的有一个用户叫陈之一，看好了海尔的滚桶洗衣机，他写了一封信，要购买一台这样的洗衣机。当时海尔在潮州没有这种洗衣机，就派了驻广州的员工毛宗良给他去颂洗衣机。当时他雇了一辆车，送到离潮州还有两公里的地方，车因为证件不齐被检查站扣下了，毛宗良把洗衣机搬下来后，拦了很多车都不拉，没办法，他就背起洗衣机向用户家走去，一台75公斤的洗衣机，他硬是在38度高温下走了2公里送给用户。事情被用户知道后，写信给《潮州日报》表扬。海尔因此也将毛宗良的事迹刊登到内刊《海尔人》上，进行讨论学习，逐步使其成为一个体现海尔服务“真诚到永远”的英雄，结果在企业内外引起强烈反响，为海尔品牌的服务内涵增添了很多内容。

　　然而，如同任何事物的发展都不是一帆风顺一样，企业在使品牌价值观在内部员工中得到认同一样不是简单靠因势利导就可以建设好的，它需要持续的修正和鞭策。所以，在品牌价值观形成认同的最后一个阶段，也是这个过程循环开始的第一个阶段，不断的检查、检讨这一过程中的不和谐因素并通过批评、惩罚、处分等手段杜绝之，实现品牌价值观在企业内部的最大认同。

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