海尔竞购美泰 试水“并购国际化”

 作者:刘步尘    85


  2005年4月24日,海尔总裁张瑞敏和联想总裁杨元庆在博鳌论坛上有一番争论。杨元庆说,国际化之初,联想也尝试自我发展方式,但是,不但没有把自己的品牌在海外打响,还每年赔进去几千万元。并购让联想得到了IBM在笔记本研发和生产上的能力,得到了国际一流的管理团队和员工队伍。“如果这些全都由联想自己建设,恐怕要花几倍的钱,十年、八年的时间也未必做到。”张瑞敏则认为,国际化应该靠自己的力量,因为“并购用他的品牌还是用我的品牌,这是一个矛盾”。

  人们对张瑞敏言论的解读是:海尔拒绝通过并购方式实现企业国际化。

  但是,时间到了6月下旬,突然传出海尔要竞购美泰的消息。人们的第一反应是“此事蹊跷”,接着是“海尔国际化战略出现重大调整”。

  至7月20日,形势再次峰回路转,媒体又传出海尔放弃竞购的消息。

  无论,整个事件的真相如何,至少我们可以得出一个结论:海尔长期以来坚持的国际化战略,已经出现冰裂的迹象。

  目前,海尔被认为是中国国际化程度最高的企业之一,但是,在海尔2004年1016亿人民币的营业收入中,海外贡献不过10亿美元,不足8%的比重,依照“真正国际企业海外收入必须大于国内收入”的标准判断,海尔国际化程度偏低。这意味着,海尔未来要想继续成长,必须提高国际市场贡献率。

  一般认为,海尔走到今天,国内市场空间已经不是很大,未来的增长重点在国际市场。这意味着,以世界500强为目标的海尔,未来必须在国际市场开发方面有大的作为才行。

  但是,说起来容易做起来难。中国企业开发国际市场受到诸多短板的制约。其中最主要的短板就是品牌形象支持不足,企业整体实力薄弱。品牌形象不足,对市场难以形成实质性拉动;企业整体实力薄弱,难以承受国际化可能带来的亏损。

  两种模式利弊分析

  中国企业国际化有两种代表模式,一种是自我发展模式,就是企业依据自身力量、不借助外力实施国际市场开发,此模式代表企业是海尔。另一种是国际并购模式,就是通过与国际资本联姻加速国际化进程,以国际品牌带动本企业发展,此模式代表企业是TCL、联想、明基。

  两种模式各有什么优缺点呢?

  自我发展模式的优点是:企业独立行使决策管理权,不受外来因素干扰,可以最充分地行使企业意志,一般来说不会导致企业出现大的起伏和动荡。但是,这种模式的缺点也很明显,那就是:开发周期长,进度慢,成效不明显。

  另外,实施自我发展模式还有一个非常重要的前提,那就是企业必须在国内具有较强的赢利能力,否则难以承受一定时期内国际化带来的亏损。

  问题恰恰出在这里。中国企业普遍不具备强大的赢利能力,象海尔这样的“中国家电第一品牌”,年赢利不足2亿美元,而2004年三星一家的纯赢利超过100亿美元,赢利能力差别之大,由此可见。这样的赢利能力怎么能对国际市场开发形成有效支持呢?

  中国品牌的国际影响力更小,基本上都是三流品牌的角色,包括海尔这样的品牌也不例外。这样的品牌影响力是很难对市场形成拉动力。为什么海尔走出国门长达十年之久,国际市场仍然没有形成实质性贡献?原因就在于品牌形象弱。

  并购国际化模式的优点是:借力发力,借助别人现成的品牌、工厂、渠道资源进行市场开发,省时、省力、有效。但是,缺点是整合风险比较大。目前,TCL并购汤姆逊和阿尔卡特之后,整合依然在进行中,联想也不例外。

  可以说,两种模式各有利弊。那么,谁更适合中国企业呢?

  我们不妨从时间成本、品牌建设、经营风险三个单项来分析一下。

  首先是时间成本。自我发展模式很大的特点是周期长、见效慢、风险小,而并购模式则有走捷径的意味。从这一指标来看,并购国际化的时间成本要小得多。

  其次是品牌建设。这个问题复杂一些,牵涉到如何看待品牌属权的问题。有人反对并购国际化模式,理由就是“那是为别人打工”,其实,情况并不是这么简单。

  第一,如果本品牌对市场形不成拉动力,为什么还要僵化地固守在自己的品牌上?

  第二,如果一个品牌并购归自己所有,为什么还把它看成是别人的牌子?

  第三,为何不可以尝试灵活的品牌战略,比如实行双品牌战略?

  以海尔竞购美泰为例,买下美泰之后,美泰这个品牌的属权已经归海尔所有,这个时候,美泰事实上成了海尔的子品牌,海尔在美国使用美泰这个牌子,不能认为是使用别人的牌子。

  再次是经营风险。应该说,并购模式的风险远远大于自我发展模式,这主要是并购牵涉到两个企业整合的问题,而整合就可能发生人员流动、价值观冲突,从而难以形成新企业竞争力。正是因此,跨文化整合一向被视为并购国际化的重中之重。

  但是,综合来看,并购模式可能要更适合中国企业一些。


  越来越多主流企业看好并购模式

  当TCL、联想、明基,乃至于此前一直坚持自我发展模式的海尔,纷纷走向并购国际化道路的时候,我们不得不考虑一个问题:为什么并购模式风险这么大,依然有主流企业对它情有独钟?

  这实际上是一个利弊权衡之后的选择。

  国际并购风险固然大,但是,自我发展模式的时间成本更大。在主流企业看来,国际市场空间资源是有限的,竞争对手占去一份,则本土企业少一份机会,因此,在竞争对手尚未完成国际战略布局之前,进入并完成国际市场架构,比“老牛拉破车式”的自我发展模式,至少可以节约大量时间成本。

  这是国内有志于国际化的企业所看重的。

  因此,海尔的国际化战略的调整,实际上是两种模式权衡之后的结果,也可以认为是对自我发展模式反省的结果。最终选择并购国际化模式,事实上折射了中国主流企业国际化的新思维。

  如何认识国际化亏损的问题?

  当然,和自我模式一样,并购国际化并非团花锦簇。

  目前看,几乎所有实施国际并购的企业都面临扭亏转赢的课题。许多人因此而认为这些企业国际化已经失败。

  事实上,单凭亏损一项指标认定一个企业国际化失败,未免过于简单。

  那么,判定一个企业国际化成败的指标是什么?

  一般来说,衡量一个企业国际化成败的指标有四个:产业战略布局,品牌成长指数,长期赢利能力,人力资源建设。

  LG为了架构中国市场战略,宁愿忍受中国市场长达13年的亏损,显示出这个企业战略眼光的长远,我们不能因为它长期亏损,就说它的国际化是失败的。

  如果一个企业长期不能实现品牌形象在国际市场的提升,这样的并购即使短期之内是赢利的,我们仍然认为这个并购并没有太大的意义,因为他它没有解决品牌成长的问题。

  真正成功的国际化一定要建立长期赢利能力,而不是仅仅在某一个时期之内赢利;反之,我们也不能因为它短期亏损,而认为它失败。

  国际化的人才因素也很重要,能否建立一支具备国际化意识和国际级技能的人才队伍,是考量一个企业成败的关键指标。

  因此,单单把亏损作为认定一个企业国际化失败的依据,显然并不合适。

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