无论是在业界还是在消费界，提起杉杉都会是一个响当当的品牌，它的传奇发展故事以及领头人独特的行事个性每每都是业界关心的话题。杉杉的成长过程不仅仅是一个企业历史，同时也映射了中国服装产业的发展。也可以说，杉杉是他们那个时代中服装企业发展的一个缩影，无论是它的成功或是失败乃至种种经营选择都必将会成为教科书式的案例，杉杉在无形中已经站在了中国服装产业的放大镜之中。

　　1989年，郑永刚接手当时宁波出了名的烂山芋、严重亏损到资不抵债的宁波甬港服装厂，在服装界第一个提出品牌发展战略的口号“杉杉要做中国西服第一品牌”。当时，很多人不理解，嘲笑郑永刚不会做服装，只会来点虚的、喊口号。之后在1992年，杉杉又第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系，完成产、供、销一体化。到1995年的时候，用郑永刚自己的话说“赚了很多很多的钱，多到连自己都有点看不懂！”

　　1996年杉杉市场占有率25%，领先第二名近20个百分点。1997年销售收入21，9亿元，1998年23，5亿元，1999年26，8亿元，连续三年被世界经济论坛评为“世界经济高成长性公司”，名列中国重点建设企业排行榜。

　　完备的销售网络和渠道也为杉杉西服的市场占有率从1993年到1999年的连续七年夺冠立下了汗马功劳。最高时杉杉曾占有整个市场份额的37%，利润率最高时达到行业平均水平的50余倍。

　　从1999年10月起，杉杉集团正式实施战略转型，重新定位所拥有的核心优势，将集团的工作重点集中在品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分。剥离生产和销售环节，将自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资6-7亿兴建的分公司网络完全打破，把子公司变成特许加盟，减轻管理的压力，缩小管理的半径。　

　　在渠道改革上，原分公司全部撤消，代以主加盟商为主线的分区域来管理和发展次加盟商。一些有资本实力、五年行业品牌运作经验的以及具有当地人脉资源的区域主加盟商得到授权。

　　销售外包后，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降。改制前杉杉共拥有45家直营分公司，下属2000多家专卖店，支撑营运人员将近10000多人。改制后总公司只有20余人负责与杉杉销售有关的事宜。

　　随着改革的推进，集团甩掉了臃肿的包袱，并成功的进行了整个集团的多元化产业经营和服装多品牌管理的战略转向。学术理论界也给予了极高的评价，称此次改革是与国际接轨，是中国服装界一次大胆超前的尝试，一时杉杉成为不少营销媒体上的著名案例。

　　就在人们期望能见到一个更时尚，品牌影响力更强大的杉杉时，转型后的她却传来了企业震荡和销售下滑的消息。2000年，也就是改革的次年，杉杉品牌销售额下降12%，市场份额第一次从七年连续排名第一的宝座上滑下，被同城竞争的雅戈尔超过后再也没回去过，如今只是排位第五。而雅戈尔在这期间最大的动作就是打通上下产业链，前后花11亿巨资兴建自有渠道。至今，雅戈尔已经连续四年保持市场份额第一。

　　杉杉这次改革解决了加盟商与总公司的责权利关系，减少了库存，消灭了腐败，但同时其他新的问题也开始出现，最大的问题就是杉杉对市场的控制力度下降，对渠道的掌控能力弱减。

　　“现在最大的问题就是杉杉对渠道的掌控能力减弱，企业的神经末梢到达不了终端客户，信息传递被主加盟商人为阻隔。这种信息的不对称，直接造成杉杉有新品发不出去，客户也看不到；消费者有什么样的需求杉杉同样也无从得知”。于是杉杉计划将现有渠道进行重新调整，初步方案为：

　　一：改主加盟制为代理制。

　　二：取缔主加盟商，自设管理公司。

　　三：在北京上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店。

　　

　　如果将案例中隐去企业标题，再将规模描述及时间进行简化，我们便会惊奇的发现：这只是一个加工型企业向品牌型企业进行经营转型，异或传统批发型品牌企业的现代化渠道变革过程。但这样一个描述却出现在曾经的中国男装第一品牌、大型的服装产业集团――杉杉的身上时，却不得不使一些人或肃然起敬、或黯然涕下、或偷噎取乐。放大镜中的杉杉我们能够看到些什么呢？

　　“成功的企业”

　　大多数业内评论人士认为，如果时间止于1999年，那么我们所看到的将是一个集中国服装企业发展历史之大成、汇万千荣誉于一身的大型服装生产企业。当由一家破败不堪的小型制衣厂经历若干年艰苦奋斗之后成长为中国男装第一品牌、中国男装销售量第一的制衣企业之时，当年被人嘲笑的“豪言壮语”也自然而然的成为勇气与魄力的象征。应该说，杉杉的成功更多的得益于企业带头人敏锐的商业嗅觉与企业经营中的“快人一步”。当郑永刚开始在宁波甬港服装厂下海之际起，他的思想与性格便逐渐成为日后杉杉品牌不可分割的影子，而企业在他“做大做强”的经营思路指引下也恰好顺应了中国时代发展的特征，不仅仅在企业发展过程中完整的贯彻，也在实际市场回报中得到了印证。在整个90年代中，一系列的“第一”、“最大”都成了杉杉的形容词，以至于郑永刚所谓的“赚了很多很多的钱，多到连自己都有点看不懂！”也是其然。

　　“失败的企业”

　　郑永刚将1998年杉杉的“戚家山会议” 称之为引发杉杉巨大企业渠道变革的“遵义会议”，更多的观察者也同样认为：这是郑永刚进入甬港服装厂之后的又一次创业。但时间好像一面镜子，看到的总是与需要的相反：渠道的改革是以减少企业生存压力、增长企业运营效率为诉求，可是在变革之后若干年里企业的生存压力不仅没有减轻反而更加沉重、对渠道的支配能力及管理效率也越来越薄弱。从现实的反映来看，好似为求蜜糖而捅到的马蜂窝，所牵出的问题不只是一串，而是一堆。“焦头烂额”这种形容虽然有些为过，但事实上却是力量的天平由企业及品牌快速的市场拓展向解决企业内部纠纷及问题而倾斜，杉杉不再是那个团结的像拳头般的整体，已经是一个身处亚健康的隐患之躯。当年一臂撑起杉杉品牌产品覆盖中国大地的分（代）销网络或苦苦支撑、或另觅它枝、或随波逐流，“鞭长莫及”也是真实写照。

　　“平凡的企业”

　　诚如上文中所写的：若将案例中隐去标题，再将规模描述及时间进行简化，杉杉这一系列的所作所为只是一个加工型企业向品牌型企业进行经营转型，抑或传统批发型品牌企业的现代化渠道变革的普通转变。如果说改革前后的杉杉一个是成功一个是失败，那么没有变革是不是杉杉就会延续成功呢？国际大型服饰品牌的变革经历与国内消费市场的日趋提升告诉我们，如果企业没有革新与创造，所能等候的只有死亡。因此，放大镜中的杉杉也只是中国现阶段众多服饰品牌企业改革浪潮中的一员，它只是个平凡的、普通的、正在苦苦生存的服装企业。从破灭的期望中寻找往昔成功的经验、填补现时经营中的漏洞、拓展企业生存的空间、发挥品牌可创造价值的最大化，这些种种不正是杉杉现时的经历与未来的渴望吗。

　　放大镜是由凸面镜演化而来，它可以将事物进行放大，能够使观察者更为清晰的看到物体本身，而另一个由凸面镜演化而来的镜面――“哈哈镜”则是为我们带来了更多的笑声与乐趣。但是无论是放大镜之下的物体还是“哈哈镜”对面的站立者其本身是不会随着镜面而放大、扭曲，所以杉杉应当也还是那个杉杉，拥有曾经的成功，也有所谓的失败，但它最终还是一个平凡的服装企业。

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