一、经销商的社会分工角色

　　经销上处于生产商与终端之间，是两者的资源沟通桥梁。这一桥梁的存在价值在于，他是否能够有效的影响，河两岸的两个交易对象的利润产生效率和实现利润最大化的目的。假如把生产商和终端比作牛郎和织女的话，那经销商就是他们之间的鹊桥。　

　　时光和环境的改变，牛郎和织女为了更好的实现结合效率、突破银河的限制，都在深练飞行之“内功”。当其中一方或者两方都具备飞跃银河的“功力”时，这架鹊桥也就成了一个花瓶，一个有收藏性的艺术花瓶。在当今市场中，牛郎型的沃尔玛、家乐福等；织女型的可口、百事等都已基本具备了这种功力，并且随着市场竞争的加剧，具备这种“功力”的队伍在不断的壮大。　

　　经销商针对这种难堪处境，必须审时度势地认清自己在社会分工中的角色，发挥自己的有效价值，才能取得长久的发展。经销商通过自我资源的价值体现，实现了生产商和终端双方的资源整合，经销商的资源应该是整个产品流通资源的一部分，应该更加积极地欢迎他人利用，而不是防止他人利用，只有在他人利用的前提下，这种资源才有存在的价值。　

　　经销商首先以批量买断的形式从生产商处购买了产品和信息，然后再把这些产品和信息传达到终端，通过终端实现资源价值的体现，并同时把反馈资源再有效地回馈给生产商，以使资源价值更加升华。经销商所谓的营销能力，只是产品流通过程中的一个分流过程，其实不在销，而在于分，销只是一种形式，分才是目的，从这一点上分析，经销商在整个社会分工中的角色，其实就是一个搬运工。 差的搬运工搬运产品， 好一点的搬运工搬运产品和信息， 更好一点的搬运工在搬运中能使资源价值更有效的升华。　  

二、经销商的资本

　　经销商作为搬运工的社会分工角色，也不是每一个企业都能做好的，他必须具备一定的体能、耐力和技术技巧，现在我们来分析一下经销商的资本：　

　　1、本地化优势资本。　

　　经销商由于对当地社会环境和市场环境的理解，使得经销商比厂家更易融入市场；本地化的优势资源也会减少更多的生产商新资源的投入成本。　

　　经销商由于地理位置的优越性，使之更便于服务于终端，使终端更易于获得产品增值效益。　

　　2、较劣质资源的控制价值。　

　　生产商为了获得利润最大化的目标，必须把产品、信息等资源更加深入的对市场末端进行延伸，由于延伸的长度和生产商的经营风险正比，所以很多生产商放弃了对末端资源的控制。经销商可以以本地化的市场操作优势，在有效整合优质资源的基础上，对较劣质资源进行充分利用，把这种资源当作获取生产商优质资源的一项资本。　

　　3、效益效率的资本。　

　　竞争是时间和时机的竞争，生产商通过经销商的资源优势，能更快地使产品进入终端，减少生产商适应市场的时间，以实现生产商效益产生的高效率。因此经销商的市场启动能力是很多生产商的选择标准之一。　

　　4、整体素质的资本。　

　　经销商的整体素质包括：经销商的品牌商誉、经营思路、管理能力、配送能力、发展前景、资本金等方面，所有这些都是经销商是否能有效操作产品、运作市场(生产商要求)和取得优质服务(终端的要求)的基础。生产商和终端选择经销商，前期启动是一个条件，但是更多的是为了在以后合作中产生更大的自我效益，经销商没有很高的整体素质是不能满足这种要求的，也就不能取得长久的发展!　

　　5、资源整合的资本。　

　　当经销商选择了一个产品或者一个企业作为合作伙伴，那么这个合作伙伴的资源也就成了经销商资源的一部分，经销商完全可以把这种资源进行整合，在市场中使自己的资源升值；同理，当经销商拥有了一定的网络资源，那这些网络资源也就成了经销商和生产商谈判的一项资本。　  

三、经销商的发展

　　A、向前发展(涉足销售终端)。　

　　近两年很多经销商为了获得更高的路通利润，通过自我丰富的产品体系和低成本优势，组建了自己的终端销售网络。　

　　优势：　

　　1、获得更高流通利润；　

　　2、能够获取其他竟品的市场信息，以便于自我操作产品的市场运作；　

　　3、在同产品厂家谈判时，具备了更多、更具体的资源实力；　

　　劣势：　

　　1、经营面的扩宽，导致专注经营能力的下降，原有的优势能力会相应下降；　

　　2、自由终端网络的扩大，经销商的软性(管理、人力等)和硬性(资金、配送等)资源能力不能与之相适应，盲目的扩展，很容易使经销商陷入经营危机。　

　　B、向后发展(涉足生产)。　

　　经销商通过自由网络的消化和消化能力的宽展，通过自我建厂或者OEM方式拥有了自己的品牌产品。　

　　优势：　

　　1、变生产厂家位生产车间，一定程度上改变了经销商受生产厂家的控制被动局面，使经销商自己经营更加自主。　

　　2、把生产环节的利润也划归经销商自己所有，能够获得更高的利润空间。　

　　3、拥有了自我的品牌产品，经销商具备了更大的竞争能力和更长久的竞争优势。　

　　劣势：　

　　1、经销商的现有资源远远不能满足产品品牌的操作需要，需要调动更多的资源与之相匹配，在进行资源开发时，经销商需要改变原有的经营思路，进行不但是纵向的开发，还要进行更多的横向开发。这种思路的改变，给经销商带来很大的经营风险。　

　　2、品牌的操作是一个长期投入的过程，经销商的短、平、快获利模式也发生了变化，经销商很难满足品牌获利长久的"等待期"的资源消耗。　

　　C、以上两种发展方向的解决之道：　

　　以上两种发展对经销商的软硬件的考验都十分大，经销商在实际操作时，必须量力而行，不能一味的求大求高。万事都有一个发展的"度"，经销商应该在把握这种发展"度"的前提下，进行扩张。解决"度"限制的最好方式就是----通过他有资源的整合，实现自我资源的充分利用，并逐步获得利润最大化。如在向前发展时，通过和一些专注于终端销售的零售商进行股份制合作，把他们的软性资本(管理、人力等)和经销商的硬性资本(低成本、资金、配送等)进行整合，两方都有所取，都有所投，减少了单一投入的风险性和局限性，并能取得比较长期的发展。　

　　D、专业性发展。　

　　在原有产品体系的基础上，进行同类产品品种扩张，使自己更专业，更权威。不断提高自己的服务软件获利能力，做自己最拿手的好菜!近几年也有很多经销商在向前和向后发展遇阻的情况下，又回到了原位。在市场细分不断深入的市场中，每个企业只有在自己最具优势的行业中，使优势不断强化，才会取得更长久的发展。我认为专业性是经销商的最好发展思路!　  

四、经销商的竟合战略介绍

　　经销商通过竞争获得利润，也可以通过合作为自己获得更大利润，而且可以通过合作提高自我资源的利用价值，并在一定程度上降低了市场操作风险。竟合战略是现在市场竞争共赢趋势得发展必然。商场不在于谁打倒或者战胜谁，关键在于您是否获得了最终的利润最大化。彼德。德鲁克曾经说过---竟合战略是企业从不协调中创造出协调的最灵活的手段。 酒水经销商作为单一个体，上受生产商的挤压，下受终端商的压砸，并且还要承受资金和存货风险的压力，在市场的大浪中，单一的生存方式是很脆弱的，走竟合之路是经销商的发展方向之一。　

　　A、公司内部的合作。　

　　现在的经销商大都是以夫妻店为起点逐步发展起来的，随着经营规模的不断扩展，企业主的个人能力和企业资源的适应能力已远不能满足现实市场操作的需求。在公司内部进行资金股份制联合或者经营者控股方式联合，是经销商获得新生力量的最佳方式。这样既解决了资源缺少问题，又减少了自我资源的市场风险，同时也使企业又提高到了一个新的发展平台。　

　　但是在进行公司内部合作时一定要紧记---千万不能大讲个人义气主义。合作时由于大部分都是亲戚或者朋友之间的合作，很多话难于启口，造成责不明、权不清的状况，合作之初还能勉强应付，一旦出现问题，深层次的后置影响就会显现出来，使合作的价值大打折扣，甚至为负，我就是因为这种事情，处理了半年多的时间，虽然现在已经完毕，但是给自己所带来的损失是很难用金钱来评价的。　

　　B、横向战略联合。　

　　资源决定您的发言权，当经销商的资源已经不是必选性资源时，经销商的地位也就改变了。　

　　1、针对前端的---地域性联合。　

　　随着超级终端的不断产生，经销商的谈判地位和合作地位在一步步地下降。最终消费权的控制，使经销商在同终端合作时面临着很大的被动性，通过地域性联合可以把各个分散的资源加以整合，使之每一个单一的资源都具备一定的后盾基础，2002年的南昌百货事件和山西经销商联合会的产生，都是地域性联合价值的最好体现。　

　　2、针对后端的---平行性联合。　

　　经销商靠销量吃饭，靠反点获益。进行跨区域性平行联合，能够更多的了解生产商的政策底线，获得政策支持；能够用联合销量来获取更多的产品利益；更主要的是平行性联合可以把整合性资源作为一项基础，进行新产品的开发，获取额外回报。现阶段在国内还没有这种合作模式的出现，相信随着市场信息交流的加快，平行性联合将很快出现在市场中。　

　　C、纵向联合：　

　　这几年随着经销商实力的不断增强，和市场竞争的加剧，很多经销商在进行着前后的扩展。向后，参股生产商，取得股东的发言权，在获得品牌利润的前提下，更好的掌控经销权，以至于获得更加权威性的利润。全兴股份的有很多大股东就是由经销商组成的。　

　　向前，参股终端商，在取得产品终端销售利润的同时，使销售对自己的产品地位更加有利。(这一点在经销商的反战中已经有所讨论在此不作详表)　  

五、经销商的品牌运作

　　1、做品牌还是做产品?　

　　通过一个品牌的运作可以使经销商的综合能力得到提高，但是因为品牌的操作需要时间的等待，短期内可能不会获得更大的利润，也存在着很大的操作风险；做产品可以快捷的发现市场亮点，基本不存在存货和前期投入的风险，但是一般只能获取短期利润，而且空间不是很大。每一个经销商都应该在权衡自我实力的基础上，做出最适合的策略。　

　　2、实现自我品牌和产品品牌的同时提高。　

　　市场竞争愈演愈烈，留给中间商的利润空间在一步步减少，很多商家已经成了"搬运工"，在这样的发展趋势下，经销商只有在销售产品的同时，通过提供更多的软性服务，不断提高自己品牌含金量，才能在竞争中获得更多的制胜筹码。　

　　3、慎重开发自我品牌产品。　

　　为了获得自我网络资源的有效利用，并获取更大的利润空间，近几年有很多经销商通过OEM方式与厂家合作出产自有品牌产品，像白酒中的金六福浏阳河等都属于这样的例子。但是经销商一旦涉足品牌，面临的问题是更多的销售资源不具备，往往是---偷机不成反被蛇咬，这样的例子举不胜举。　

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