营销案例：

　　A公司是浙江省温州地区的一家水处理研发型企业，中等规模，公司老板是高级工程师出身，对技术创新非常重视，有着强大的研发队伍，目前已拥有16个国家专利技术或产品。由于目前省内同类企业很多都是相互抄袭技术，普遍停留在做装配等低端工作，A公司靠不间断的技术研发，在业界的知名度很高。

　　一年前，A公司针对行业普遍面临的技术难题??在水处理中膜过滤总是堵塞，其研制出的一项反冲洗装置，有着巨大的市场商机。

　　为尽快市场，在经过国家机构的检测后，便被匆忙推向市场：参加展览会，在行业内发布信息，但A公司开始并不懂得制定统一、周全的销售政策，客户来了，大家就随口谈，致使很多经销商拿到的经销价参差不齐，又因为对营销管理的认识不够，造成一部分实力较弱的经销商取得了不相称的市场代理权，很多市场在很长时间里都没有起色。合同款里既没有对统一零售价格和地区窜货作出规定，也没有界定取消代理资格的条款，有些总代理的合同里甚至只约束厂家不约束渠道商。比如，有一个号称教授的个人竟凭着三寸不烂之舌取得了北京等5个省市的总代理。因为合同里存在排他性条款，导致有实力想做代理的又一时进不来。渠道混乱，A公司心有所不甘，一个月前请来了润新销售总监来重新梳理公司业务。

　　在梳理的过程中，润新发现在价格制订上就存在问题，当时厂家抱着能推出去就行的目的，根本没考虑到营销成本，出厂价制订的太过低廉，现在已缺少市场操作空间，即便是每做一份宣传资料都要从微薄利润里扣??利润捉襟见肘，企业就缩手缩脚，几乎什么市场活动都不敢做。

　　润新利用大半月的时间，制订出了一套完善的销售政策、市场管理方案等，然后开始介入市场：润新利用自身的业内资源，吸引了一些其它水处理品牌渠道商的加盟，短时间内完成了一批业内的渠道嫁接，同时参加了上海、北京等地的一些行业内高规格展会发布招商信息，引入了新的渠道商群体，但一个月后新旧渠道商之间因为前期市场混乱的价格与模糊的代理区域便发生了矛盾冲突，并迅速扩展开来，种种纠缠令润新也十分头疼。

　　在原先混乱模式招募下的渠道商，因存在前面介绍的种种不合理、不慎密的代理合同的问题，仗着进货价低廉，四处冲货，量虽然不大，但对新政策及新渠道商却是致命的打击，几乎每一块市场都存在这个现象。润新提出对老代理商进货按实际价差进行补偿（时间为三个月），想通过这种手法用新合同换回旧合同，好加以约束规范市场，并从公司的长远利益对他们晓之以理，动之以情，但这些渠道商却根本不理你这一套；润新觉的软的不行就决计硬取消他几个，好压压阵脚，谁曾想他们跳的更高了，他们加强了对A公司老总的公关和游说，根本不把润新放在眼里：“我跟你老板是朋友，你算什么？”

　　润新找到老总要求支持，但技术出身、为人厚道的老总总是语重心长地讲：支持肯定支持，但你看能不能忍忍他们到合同结束，因为渠道调整也需要慢慢来，毕竟脸面拉不下来，况且有的地方还没有好的代理商可以代替他们。可润新心里太清楚不过，这些没有任何市场作为的小渠道商有比没有还要坏事，比如，前两天在S市进行的展会，润新碰到一些很有愿望做代理的公司，但话还没谈开，那个原先具有S市总代理名份的小渠道商，便插进来搅局，给别人的印象极恶劣！

　　A公司前期市场欠下的‘债’，现在需要灭‘火’的地方太多。由于新产品很有市场针对性，其生命周期也正处在黄金时期，现在若不及时摘掉那些刁蛮的代理商，润新真的担心会浪费时机（合同期限是一年，很多合同是新签署的），润新一时真不知该如何对策。  

　　营销诊断；

　　通过以上资料叙述，我们大致可以认为该企业营销工作正处于由产品导向型向销售导向型转变的过程。产品导向型的营销理念是指在产品竞争激烈的情况下，生产商根据消费者对产品的质量、功能要求越来越高的情况下，通过提高技术、产品创新以图获得消费者的青睐，达到销售目的，实现企业利润目标。拥有产品导向型营销理念的企业在市场操作和营销管理方面表现的相当随意和低级，结合本案例可以看到：该企业没有专职人员从事客户开发和管理，人人都可以接待客户签定合同；对经销商资质缺乏严格考察，没有统一标准，合同签定不规范；价格体系混乱，同时因为定价过低导致企业发展受到制约。

　　销售总监到来后，通过制订了新的销售政策、市场管理方案等，并试图通过渠道升级和利用展会和广告等促销手段来提高销售业绩，使企业的营销工作向销售导向型转化。在转化过程中，企业内部会出现新旧经营思维的碰撞和各部门人员工作职能的改变。只有顺利完成内部人员的沟通，使大家认识到固守陈规只能是死路一条，才能把营销变革进行到底。否则会因为内部意见不统一而使变革半途而废，营销总监因为业绩不佳而“壮烈”，或者因为内部矛盾激化而成为人际斗争的牺牲品。

　　内部沟通的主要对象是老板。对于新的营销理念和变革老板大多不会有什么怀疑，他们请来职业经理人的目的就是通过他们发起的改革能够使企业脱胎换骨改头换面，能够成为老板的人大多非等闲之辈，他们接受新东西的敏感性超越常人。真正让老板顾虑的是：一怕伤害原有经销商的感情，也许，那些人中不乏有老板起家时的患难伙伴，老板不愿意轻易失去老朋友，除非以此能够获得更大的利益；二怕新的经销商不能马上取代原有经销商的作用，结果闹得鸡飞蛋打青黄不接，使销售出现中断，企业陷入困境。归根结底，老板不是怕变革，而是不愿意接受变革失败的后果。这时如果一味的认为老板思想僵化无可救药，只能导致自己的信心受挫，进而导致情绪对立，最后不能和老板达成一致的意见。问题的关键是经理人要提出能够消除老板顾虑的解决方案，此时考验的不仅是经理人的口才，更多的是解决具体问题的实战能力。

　　本案例的关键之关键是，能否顺利实现渠道成员调整和渠道策略平滑过度。很多刚上任的营销经理往往习惯性地把市场失败的原因归结为经销商能力不强或者缺乏商业道德，因此他们的首要任务就是更换经销商，把招纳经营其他成功品牌的经销商于自己麾下当成一大乐事，而这样的结果往往并不尽如人意。须知在整个价值链条上制定游戏规则的是厂家，有什么样的厂家就会有相应水平的经销商，不能期望一个平庸的厂家会培养出一个伟大的经销商，即使经营别的品牌很成功的经销商遇到一个缺乏现代企业经营理念的厂家也会束手无策。真实的情况是，如果不能合理协调支持，新的经销商也不可能带来奇迹；只要制定新的市场规则，老的经销商也可能旧貌新颜。

　　在本案中，原有经销商仗着进货价低廉，四处冲货，量虽然不大，但对新政策及新渠道商却是致命的打击。没有统一的价格绝对不会有规范的市场，润新提出对老代理商进货按实际价差进行补偿（时间为三个月），想通过这种手法用新合同换回旧合同，以便约束规范市场。 这是一种良好的愿望，实际上，代理商在这个期间完全可以囤积足够的货，待到整个市场做大后一举放出，那时对市场的破坏更加具有毁灭性。

　　结合案例，本人认为，与其忙于制订新的游戏规则，说服大家接受，远不如干脆推陈出新换个游戏从头开始，用新游戏淘汰旧游戏，让新经销商做的无忧无虑，让老经销商有苦难言。　

　　营销处方：

　　具体如下：在原有产品基础上进行产品升级，对产品外观设计、使用寿命、材料强度、品牌标识做部分变动改进，形成新的产品系列。尽管工业品和消费品的营销渠道和客户购买模式不同，但是二者的很多理念是相通的。工业品客户对产品的需求也是丰富多彩的，通过市场的细分就可以推出不同系列的产品。对新产品的市场运作完全依据新的市场销售制度进行，厂家可以根据自己的目标发展代理商，而无须顾虑老代理商的不满。

　　对于不同的产品线选择不同的渠道代理商我们司空见惯，比如三星集团的家电和手机的渠道就是各自独立的。而同类产品的不同型号或者系列采用独立渠道则不为大家关注，比如MOTOROLAR手机就采用了混合型渠道模式：对有些型号在全国范围内委托一家代理商经营，一些型号则采用大区独家代理制，还有一些产品则采用省级独家代理制。这样做的好处很多：一是可以尽量整合更多社会资源，有利于产品推广。二是避免把全部鸡蛋放到一个篮子里，受控于代理商。三是可以激发代理商的进取心，避免代理商自满懈怠。润新先生的以代表制造商意志引领渠道成员营销升级的理念无疑是先进的，但是那些充满“占山为王”草寇意识的代理商们对此有一种出于本能的抵触。这种情况下苦口婆心的劝导说服显然是劳而无功，具有坚强意志的厂家领导者往往会采取断然措施，而我们故事中的企业由于缺乏市场掌控权因此很难表现出壮士断碗的勇气。这里我们不是要改变代理商们习惯了的游戏规则，而是在不破坏原有游戏的前提下强力推行了一种提高版本，原有成员可以遵循新的规则参与新的游戏，旧的游戏则会随着新游戏的推行逐渐淘汰。这无疑对厂家还是代理商都提供了更大的选择和发展空间。

　　原有经销商如果愿意接受新的合同条件，经过公司重新确认，也可以成为新产品的代理商。这样新代理商可以放心开发自己的市场，不用担心别人串货；因为经营的品种不同，老经销商们也无话可讲。由于老产品价格低公司无利可图，并且新旧产品相近而价格相差悬殊，老产品对新产品是一大竞争对手，因此公司可以逐渐减少老产品的生产和供货，最后完全停止生产，对那些顽固不化的经销商彻底清除。由于届时营销网络已经建立，厂家担心渠道调整可能导致销售下滑的顾虑以不复存在，而原有合同由于存在很多模糊性，实际上只具备道义上的约束。在厂家逐渐壮大的现实压力下，代理商只能选择屈服。

　　以新产品为主导建立新渠道，最终取代旧有渠道模式，完成预期的营销变革，这样就彻底达到了拨乱反正的目的。

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