其二：企业的内部环境(机制)；

　　总经理们在新品的内部动员会上总喜欢说一句话“XX新产品推广成功与否事关所有部门，事关所有的员工，要求所有部门所有人员都要动员起来，做到涉及到新产品的事务安排要通畅无阻，一路绿灯，共同为XX产品的推广成功出一把力等等，但是在越大的企业里，部门也就越多，能负责的人就越少，因为一件事分成好几个部门来做，细则细埃，但踢起皮球来也更方便了，更别说新品推广这钟贯穿全局的大事，总经理们要所有人都来重视来负责，那往往就是所有部门所有人都不重视都不负责，就象产品线上所有的产品都是重点产品的时候就没有重点产品了。欧美企业的产品经理制非常有效，单个新产品的推广就由某个人全面负责下来（不是某个部门），所有的工作包括涉及到其他部门的协调都要由这个产品经理来主导，浇水施肥都是他，果子他也能先尝，而国内企业更多的部门负责制，这个部门只要有两个人，就会产生扯皮和责任推卸。新品的推广入市不亚于企业的重新进入市场，会涉及企业每个部门和个人，涉及到的杂事是非常多的，必须要联动所有的部门，形成一个紧密的联合体，那么，是靠大家的自觉来实现紧密结合吗？现实吗？想必还是欧美企业中直接落到个人头上的负责制更为有效吧。

　　其三：企业内部的资源及网络质量能否有效的支撑起新产品的运作

　　新产品能否有效的推广成功，很大程度要看企业目前所拥有的网络质量和资源状况能否支撑的起新产品全面运作平台和需求，这种全面的评估与计算能做到的亦是寥寥无几，此外，测算销售网络质量（广度和密度）的重要依据就是企业销售档案管理系统，想必现在是绝大多数的企业都有这套销售/市场/客户档案管理系统的，市场的容量计算、战略步骤制定等等重要策略的起草往往都是靠这套销售档案系统作为重要依据的，但这些销售档案的是真实性的吗？是有效性的吗？有及时更新吗？实在不敢让人放心，至少在我工作过的两家企业中，随说都是行业的领导者，但销售档案管理系统的真实性及有效性实在是````````````

　　但要反过来看问题是，新产品的市场投放一方面最能检验企业的销售网络质量，新产品的市场投放难度及所要面临的问题在有的时候不亚于整个市场的重新进入，所以，一个优秀的新产品反过来也能刺激通路，吸引客户，亦可借此来建设通路。

　　其四：内部传播是否到位；

　　做好内部营销，确保内部信息传播到位口号已经喊了不少年了，真正能做到的企业还是为数不多，严格的来说，新品的上市首要做好内部的营销工作，包括内部人员的培训到位；经销商二批商终端的专项传播到位，与新产品相关的背景情况、产品研发概念、产品的卖点，推广步骤，发展方向及目标、配套的促销宣传手段计划、等等材料以通俗易懂的方式做成一套新产品的上市推广整体教材，由专职培训人员深入到每一个分支机构为每一位员工培训到位，再着，还要联合经销商出面，召集二批商及主要终端的负责人进行专题推介会，并要求业务人员保持在上市期间持续的对经销商二批商进行再传播，确保新产品的卖点传播着实落到渠道商和零售商身上。而现在许多企业的新产品上市还没有如此细化的教材撰写和培训安排，许多新产品上市计划内容简单，或是过于唯美化，没有足够考虑到实际操作的可行性。更有甚着，就是一纸通知发来，通知说公司有新产品上市了，价位怎么样，包装怎么样等等简单信息。内部员工还没完全搞清楚新产品的相关信息和特性，能去有信心推广吗？

　　其五：决策型高层，管理型中层，执行型基层之间不同利益观点的差异性；

　　这个问题涉及具体“人”的因素，笔者认为是最重要的。

　　一般来说，企业里的高层决策者是战略策略的制定者，中层管理者是战略及策略的分解者，并督促下属进行执行，基层员工则是具体的执行者。

　　而企业对这三个层面的要求也是不一样的，要求高层是战略制定的宏观性和长远性、全局性、前瞻性；要求中层是战略策略的分解、管理、督促能力；要求基层的则是集中在执行能力上。

　　人的任何行为都其相对应的动力支撑或利益点促进，通俗点说就是你是为了什么来这家企业工作，你想要在企业里得到什么，

　　企业高层决策者实现的是自己的价值和行业地位，解决的是精神问题。侧重长期利益。

　　中层是为了在企业或业界有更好的职业发展，解决的是发展问题。侧重中期利益。

　　而基层则更多的为了薪水，需要解决的是经济问题，侧重的是短期利益。

　　我们具体的落到企业的新品推广上来分析，高层、中层、基层这三个层面每个层面对新产品推广所需要的动力支撑及所希望获得的利益点亦各不相同，在制定或是执行公司的战略部署时也受着自己不同的个人利益点所左右所影响。

　　从绝大多数企业金字塔状的人事架构来看，处于基层的业务人员数量是最庞大的，也是完全处在市场一线的，也是活做的最多，但他们的收入也往往是最低的，所以从企业整个员工群体的角度来说，重点就是如何调动基层员工的积极性和动力，而且是根据他们的实际情况，侧重给予相应的短期利益。

　　目前绝大多数企业所对中管理层所采用的考核方式，既是以内部管理能力、综合协调能力、销量、费用控制情况等综合因素来考核，中层的薪水受销量的影响一般不是很大，而针对基层的业务人员，极少有按照市场的建设质量来考核业务人员的，基本上都是销量挂帅，绝大多数都是基本底薪加销量考核奖金，以销量及回款来的考核基层业务人员的大部分工作，也是考核奖金收益的主导标尺。

　　而事实上，新产品的上市初期短期的销量收益是很低的，而需要付出的时间和精力则又是很大的，短期内是不可能达成投入和产出率的正比，这就难免面临着一个高投入与低产出的矛盾上。此外，员工目前的薪水只是来支付他目前所承担的工作量，，额外增加新产品需要业务人员投入额外的精力，却又没有额外基本底薪的增加，很多厂家也不会给予新产品额外的奖金，往往直接纳入目前整体的考核奖金框架内，无形中挤占压缩了成熟产品的奖金力度，，结果是耗费业务人员三倍于老产品精力去推广的新产品，销量还不如老产品的三分之一，还有可能会耽误现有老产品的正常销售，业务人员在新品上没有更多的收益，反而有可能会收入减少，当然提不起来劲了。还不如卖卖老产品呢。

　　很多企业高层的习惯做法都是在许诺新产品推广到什么什么程度的时候，等公司有的新的利润增长点，公司再来会考虑给予员工怎么样怎么样的奖励和薪金调整等等如此这套哄小孩子的宣传鼓动方式，在业务人员在看来，这未免太过于空洞和遥远了。业务人员要的是当月就能见得着的东西，这又陷入先有鸡还有是先有蛋的矛盾。企业高层与基层员工都在等待着对方先付出。

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