打造手段三：考核的多样化

　　执行要点：考核的目的是促进

　　“不患寡，就患不均”，此为古人的分配意识，引用到现在营销的激励考核上就应该是“不患不均，就怕不公”。打造优秀、高效的营销团队，不仅分配要“公”，即考核要公平，更重要的是考核要体现多样化。

　　考核一：执行力的打造。很多企业的战略规划和营销思路都非常好，但为什么没有达到预期的收益和效果呢？问题的关键往往是企业的执行力出了问题。笔者服务的食品企业在2003年也同样出现了促销“截留”、费用落实不到位等很多的“执行难”症结。

　　为了打造营销团队的执行力，营销部专门制定了一套企划方案，从产品的双向选择，到上市筹备；从终端推广，到铺市率的最低要求；从促销费用的使用，到市场的统一操作等等，都用表格的方式进行了规范而具体的要求，并派出市调人员进行检查，发现问题，就地处理，很好地保证了“政令”的畅通，公司的营销政策和营销策略地也得到了深入的贯彻和落实。

　　考核二：绩效管理。营销人员作为厂家和经销商之间的桥梁和纽带，在市场运做、信息沟通、情感交流等方面，都有着不可替代的作用，但如何摆正厂家和经销商之间的利益关系，使之既不“偏袒”客户，维护公司利益，又能充分利用厂家资源，从而有利于客户的“盈利”，成为困扰很多企业发展的“老大难”问题。笔者所在的食品企业，其中相当一部分营销人员就不能很好地“权衡”这种利益，他们为了单纯地要销量，挣提成，甚至站在客户一边，“铤而走险”，大肆“牺牲”公司利益，甚至于让公司“赔钱赚吆喝”，由于生产的方便食品市场竞争激烈，毛利很低，加之原材料物价上涨，致使企业发展后劲不足，出现了“一边倒”现象。为了改变这种状况，营销部制定了绩效管理考核细则，营销中层干部明确产品毛利率，从政策的使用，到促销的设定，全部公开化，并要求做市场不仅要“绩”，更要有“效”，考核方式为：盈利奖励，亏损受罚。此举一出，营销人员的主人翁精神立即得到体现，公司很快扭转了被动不利的局面,市场由“单赢”走向了“双赢”的良性循环。

　　考核三：量化管理。营销人员的积极性要想最大化的调动起来，关键是营销团队内部要善于“蓄势”、“借势”和“造势”，营造人人争先、人人赶超的气氛和热潮。

　　笔者所在的食品企业，为了充分调动营销人员的主观能动性，从设立月度开发奖、到年终奖；从销售冠军奖，到营销精英奖；从推广单品奖，到优秀营销人员评选奖等等，精神和物质奖励相结合，都进行了量化的规定和考核。量化考评的出台，特别是营销“榜样”的出现，促使营销人员“人人攀比”，并化压力为动力，能力得到了超常的发挥，正象一位区域经理所说的，这种“激情燃烧的岁月”，让人难忘，它挑起了人内心深处的激情和渴望，让人如痴如醉，并沉迷其中，心情澎湃。

　　此外，公司还对营销人员的诸如日报表、市场信息反馈表、铺货日报表等诸多内容，也进行了量化考核，有奖有罚，奖罚分明，在营销人员当中掀起了一波紧接一波的高潮。考核的目的就是销售促进，通过考核，营销人员明白了什么不该做，什么应该做，应该怎样做，应该如何做等等问题。方向和思路明确了，销量问题迎刃而解。

　　2003—2004年，笔者服务的食品生产企业在经历了物价飞涨、人员动荡等等企业的“震痛”后，经过营销团队的强力打造，“历经风雨”，“终见彩虹”，企业的同期产销量比历史同期增长了30%，在业界普遍认为萎靡、疲软、不景气的情况下，独辟蹊径，开创了自己的一片新天地。更为重要的是，经过营销团队全方位的打造，稳定了企业最为重要的“人”的资源，为2005年公司的全面发展，做了人才上的战略储备，并为2005年公司品牌的全面提升打下了良好的基础。

　　如何打造优秀、高效的营销团队，是一项系统工程，它不仅需要完善的彰显人性化的规章制度作基础，也需要健全、生动而丰满的培训体制作保障，但它更需要多样化的有始有终的的考核来维系，笔者认为，只有这三方面得到了相互呼应，相得益彰，优秀、高效的营销团队才能形成，营销团队才能真正发挥它的凝聚力、向心力、战斗力以及威慑力，才会在市场的激烈角逐中立于不败之地。

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