顺德转型之困系列三：

　　从手工作坊到小厂到企业再到大型集团公司，从举步维艰到正常运转到小富思变再到爆发式发展后的反思，万和集团十二年的发展似乎可以为珠三角民营经济从无到有、从小到大、从萌芽走向成熟的发展史找到一个最好的注解。

　　2004年的万和处于苦苦的反思之中，宏观调控的作用和原材料价格上涨的压力，使得一向以价格战为主的万和开始了新的探索。

　　靠价格战起家

　　在万和早期的企业运作中，低成本扩张是万和攻城掠地的法宝，也是万和一个务实的战略选择：从万和诞生之日起，它就没有一个和平稳定的环境，比实力，没有外资企业强；比时间，没有沈乐满、玉环入市早；比占有率，当时远逊于万家乐、神州——在这样一个卧虎藏龙的大环境，虎口夺食，必须打破既有游戏规则、重新洗牌。

　　于是，万和凭着价格的冲击力东征西战，斩众多名牌于马下，将一个群雄纷起的时代推进至寡头垄断的时代，成为高利润时代的终结者。

伴随着价格战策略的还有万和的专业化策略，纵观万和前十年的发展，我们可以发现，万和始终都没有离开过燃气热水器这个发家之本，虽然随着企业的不断发展，先后进入消毒柜、灶具、吸油烟机等行业，但是整个企业的主要运作资源还是集中在燃气热水器经营这个项目上，走专业化之路。

　　万和董事长卢楚其告诉记者：“万和遵循着‘集中化’的发展原则（即集中资源）和‘伤其十指不如断其一指’的竞争原则，主业清晰，走专业化之路。”意识到，在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。为此，从企业战略的高度规定企业的战术，使优势集中，使资源凝聚，从而产生了强大的聚焦效应，“朝为田舍郎，暮登天子堂”进步速度为业内瞩目。正是这种专注、专心、专业，万和才由当初的白手起家发展到今天中国最大的燃气具制造商。

　　企业策略的拐点

　　一切在2004年得到改变。因为前期的爆发式增长，万和在还未做好充分准备的情况下登上国内燃气具行业的龙头宝座，从一个市场挑战者变身为市场的领导者，企业内部的管理显得有点失血，加上2004年的国家宏观调控和原材料价格上涨的大环境，万和遭遇到发展的“天花板”。

　　虽然卢楚其表示，“早在两年前，我意识到国家的宏观调控即将到来，于是我们提前加大了固定资产的投入。过去两年，我们在固定资产上的投入达到了1.5亿元，还不包括设备的更新。我们现有的厂房足够我们做每年做30个亿。万和早已加衣取暖，加上资金充足，受调控的影响并不大。”实际上，伴随着原材料的持续上涨带来的制造成本上升、通路强势带来的营销成本上升、外资品牌强势进入带来的中高端产品盈利空间缩减等等态势的变化，万和长期以来坚持以价格为导向的企业经营与市场竞争思路，已经显得有点苍白。加上居民消费结构从生存型向享受、发展型转变，消费结构的升级所促进经济结构和社会结构的转变，万和仍然在奉行低价格的法宝。给果是，2004年万和集团的国内销售并未取得如前期高速度增长的效果，要不是海外市场的急剧猛增，卢楚其再造一个万和的信心恐怕难以如此气定神闲。

　　市场和行业的不景气令万和“刹车”过急，成长的惯性让万和急于寻找新的突破、新的“奶酪”。2004年，万和将实施不到二年的事业部制改为集团管理模式，希望通过内部的整合产生出一些效益。在产品方面，除了深化厨卫系列外，还将早期涉足但后来又放弃的项目一一拾起，生活家电项目更是引进美的空降过来的兵团全面操作。对外，在继03年深入资本市场，掌控“粤美雅”失意后，将触角伸入到炙手可热的汽配行业，把原来一直引以为豪的“有限多元化”发展策略扩大成非相关多元化，以期能够在燃气具行业外寻找到一个新的利润支柱。

　　盘点左冲右突的2004年，万和用了8个字来形容：“埋头苦干、干得很苦”。经历了组织变革、渠道整合和策略调整后，万和仍然在寻找新的企业拐点。

　　转轨价值竞争

　　临近2004年年终，卢楚其告诉记者，万和现在只做一件：战略变革。目前，万和战略变革的脉络很清晰，那就是由价格竞争向价值竞争转型。

　　卢楚其表示，“国家逐步加大宏观调控的力度，按照我的理解，国家宏观调控的目的就是要把那些不具备持续盈利能力的企业淘汰掉，不让那些粗放型的企业泛滥下去，而不是简单地调整国企或调整民企。那么国家为什么要进行宏观调控呢？从企业的角度来看，这就是用战略思维方式代替管理思维方式进行企业管理。”

　　在卢楚其眼里，价格战就是典型的管理思维方式。大家拼命比价格，你的价格低我比你更低，就是没有想到通过其他的办法为企业增值。每一个企业都参与这种价格战，战线也由国内打到了国外，结果造成西方国家以反倾销的名义起诉中国制造，而且造成了有违市场经济规律的优难胜、劣不汰的局面。

　　因此，万和用战略思维方式取代管理思维方式，放弃贯彻了十多年的价格战策略这个看家本领，树立“有竞争力的合理成本”的现代企业的成本控制意识与机制，并强调建立一个有效的利益交换平台和机制，充分发挥技术骨干、生产骨干、管理骨干、营销骨干的积极性，充分挖掘他们的潜能，与各条战线的骨干共享企业成长的硕果。于是，万和发起了“整风运动”，从思想意识率先入手，全公司上下讨论着价值竞争的转型话题。看来，万和决定以破釜沉舟的气魄面对此次企业的转型。

　　卢楚其意义深长地指出：古人有一句话说得非常好：“自古不谋全局者，不足以谋一域；不谋长远者，不足以谋一时。”随着美的、海尔等大电品牌已强势进军小电行业，国外一大批同行业成功企业正逐步扎根本土市场，万和的那些老对手们也逐步通过内部激活和外部扩张，面目开始变得狰狞起来。“我们凭什么与他们竞争和抗衡？那就是利润，就是必须具有持续的盈利能力。转轨价值竞争就是为了将万和打造成有持续盈利能力的企业。”　

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