另类的LG值得关注和研究

　　LG总给人以异样的感觉，这种“异样”就是它洋品牌身份下的另类色彩。

　　那么，LG的什么特质给我们造成了这样的印象？另类的LG对中国企业又意味着什么？

　　笔者曾经和TCL海外事业部领军人物易春雨博士多次探讨中国企业国际化的问题。身经百战且理论修养极高的易博士在讲述TCL征战海外市场故事的时候，多次提及LG这个名字。易说：TCL在海外市场要想有所建树，首先要战胜LG。在易博士看来，LG的产品定位和品牌影响力是众多洋品牌中与TCL最接近的一个，因此，与TCL在海外市场的交锋最直接。

　　事实上，LG不仅已经成为中国家电企业征战海外市场的最直接竞争对手，随着LG中国战略布局的逐步完成，相信不久LG也将成为中国家电企业国内市场的最大、最直接竞争对手。这是由LG的整个战略属性决定的，而LG中国战略属性的最大特点就是“本土化营销”和“完整的产业链条架构”。三大主业综合得分远远高于中国企业的LG，一旦采取“以其人之道，还治其人之身”的策略对付中国企业的时候，我们不觉得可怕吗？

　　事实上，LG空调和微波炉两种产品在中国市场的表现，已经说明了一些问题。2002、2003年的空调市场，由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销量的急速提升，逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力不得不调价应战。而LG微波炉则是国内惟一有能力与格兰仕抗衡的品牌。

　　LG中国区营业总裁姜升求说，LG在中国市场采取“双管齐下”的策略，对于年销售量在50万台以下的高端产品，因为领先的技术优势，不易被国内品牌模仿，走的是品牌路线，不会轻易在价格上作文章；而对于那些在中国年销售量已经达到100万台以上的低端产品，如微波炉、空调等，LG则实施与国内品牌“短兵相接”，甚至直接参与价格战。

　　因为中国企业无论在国际市场还是国内市场，都将不可避免地和LG交锋，这才是我们务必关注和研究之的重要原因。

　　LG：十年磨一剑

　　1993年，LG正式进入中国，但是，在过去的十年里LG在中国一直是亏损的。“我们用韩国的赢利补中国市场”，LG高层这样说。但是，这种状况正在改变，过去的十年是打基础的十年，现在到爆发的时候。LG高层多次信誓旦旦地说：LG所有的产品都要进入前三名，已经进入前三名的要进入第一名。如果单看目前LG在中国的影响力和市场地位，似乎这样的表达激情大于实质，但是，当我们深入而完整地研究了LG中国乃至全球战略之后，我们也许会改变这一认识，甚至会生出“可怕的LG”的感觉。那种感觉就象2004年雅典奥运会上跑10000米的邢慧娜，始终藏在跟跑者行列不显山不露水，到关键的时候却一冲而夺冠。LG有点邢慧娜的感觉。

　　用长达十年的时间来打基础，构筑中国市场战略，这并不是任何企业都能做到的，而LG做到了。LG对中国市场用功、用心之深，由此可见一斑。这很容易让人想起“十年磨一剑”的诗句。

　　长期以来，外资企业习惯于把自己当成中国市场的“插班生”，虽然口头上都在宣称“本土化”，但是，真正能够融入中国市场的并不多。真正的“本土化”有个四个衡量标准，那就是“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。虽然越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，但是，在高层管理者本土化方面做的并不怎么好，至于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业所拒绝。在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场可以不要利润。所以，他们在经营中国市场的时候，看起来更象是一个看客、一个旁观者，有水土不服症状。

　　LG是融入中国市场最早也最深的外资企业。自1993年进入中国市场到2002年，LG逐年加大在中国的投资，除了目前的手机项目之外，家电产品、日化、化工、建筑材料等产业几乎都是这一时期上马的项目。到2002年成立中国技术研发中心，2003年动工兴建LG中国总部大厦，其“生产——技术——决策中心”逐步移师中国的发展轨迹相当明显，对中国的渗透越来越深。LG对中国市场的逐步深入，基于两个基本认知：第一，中国将是二十一世纪世界最大的成长市场。这也是LG集团会长具本茂的话，也就是说，LG对中国市场成长性持积极而乐观的态度。第二，基于中国市场的重要性和成长性，LG“不要把中国看成单纯的竞争对手，而要看成携手向前发展的伙伴。”具本茂要求属下“围绕这一认知制定LG的中国战略”。这实际上就是要求LG必须融入中国市场，而不是做这个市场的看客。

　　所以，LG自进入中国市场，就以“当地完结型”事业结构为目标，致力于建立从研发、生产、销售到服务的完整产业体系，对中国事业规划的前瞻性和长远性都是别的洋品牌所不及的。

　　LG中国战略全析

　　“在中国，ＬＧ不是韩国的ＬＧ，而是中国的ＬＧ。ＬＧ要成为成功的中国企业，而不是在中国成功的外国企业。”反复强调自己是中国企业而不是外资企业，LG可能是所有外资企业中唯一的。中国ＬＧ新任总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说，ＬＧ与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民”的身份融入了中国社会生活中。这实际上是LG把自己当成中国企业的另一种表述。

　　LG把本土化战略推向高潮的最显著标志是：4月23日，LG电子全球CEO金双秀携新上任中国区总裁孙晋邦等数十位高层集体亮相之时，正式对外宣布，LG电子（中国）有限公司将更名为中国LG电子有限公司。这被市场研究人士解读为“LG的脱胎换骨”。

　　“在中国，LG不是韩国的LG，而是中国的LG。”这话乍听起来好象是在讨好中国人，实际上却有着实实在在的含义。目前，LG已经在中国设立了至少19家工厂，4家研发机构，总投资额超过15亿美元，产业链结构已经相当完整。这意味着什么呢？意味着即使中国LG公司完全脱离韩国LG总部，也是一个完整型的企业集团（LG将这种产业结构称为“完结型事业结构”）。

　　国际化问题专家指出，未来三年内，跨国公司的大规模“本土化运动”将成为一种趋势。LG是走在最前面的一个企业而已，但是不久，别的企业将跟上来。他们认为，这是外资企业在中国的一个巨大进步。

　　事实上，LG对中国事业的布局是全方位谋略的，本土化不过是其整体战略里最耀眼的那颗星而已。应该说，除了品牌形象稍显不足之外，LG中国事业的“木桶”，每一块木板都是相当完整的，至少是出现了完整架构的雏形。

　　一般来说，构成一个企业市场地位的因素有三个层面：核心层面是核心技术及专利技术；中间层面是产品，包括功能品质，外观造型，价格等；外围层面是市场营销，包括广告宣传、销售网络建设、各种推广活动等。

　　（图三：决定市场地位的三重因素）　

　　就核心层面即核心技术及专利技术而言，目前，LG已经基本确立了在全球范围内的强势地位，在中国这种地位也逐步确立。比如，LG是全球等离子电视销量最大的企业，同时也是全球拥有等离子电视核心技术及关键模块生产、供应能力的六大企业之一。今年，由美国《商业周刊》评选的“2004年度IT业界百强企业”揭晓，LG电子荣登榜首，以最大增长幅度、最快增长速度、最佳收益率等综合优势，一跃成为世界最佳IT（情报通讯）企业。是什么促成这一飞跃？孙晋邦认为原因有两个：一个是LG新产品研发的能力强大，另一个则是其革新的组织文化。

　　就中间层面即产品因素而言，LG的产品综合品质在索尼、松下、三星之下，在中国品牌TCL、海尔之上，也就是说，LG产品的市场支持力是足够的，不会因为产品力不够而制约其品牌和市场的发展。

　　就外围营销层面而言，一个企业的形象即品牌形象，是由这个企业的技术形象、产品形象、社会形象、推广形象四大因素综合作用的结果。所谓“社会形象”，就是指一个品牌所表现出的社会责任感，比如它关不关心国计民生，能不能遵纪守法等等。社会形象里面有一个十分重要的元素，就是诚信，讲不讲诚信，正在成为判断一个企业社会形象高下的重要指标。微软每年向社会捐助达到几亿美元，这个形象就很好，给人以“这是一个有道德良知和爱心的企业”的印象。目前，中国企业在这方面表现得都很平常，鲜有突出者。所谓“推广形象”，就是指一个品牌在广告宣传上给消费者留下的印象，以及在市场上的表现。市场经济被营销学者俗称为“注意力经济”，广告宣传和推广，是提请消费者注意的有效手段，但是，绝对不是唯一手段。我们说中国企业普遍存在“重营销，轻研发”倾向，其实指的就是推广形象比较强势，而技术和产品形象相对较弱。

　　（图四：四大因素综合构成一个企业的品牌形象）

　　

　　一般来说，如果一个企业四大分支形象均呈良性发展态势，这个品牌的整体形象就是比较完整的，而且是强势的；如果一个企业的四大分支形象中只有几个形象是良性的，那么，这个品牌的整体形象一定是不完整的，而且不会很强势；如果一个企业的四大分支形象均呈现不良状态，那么，这个品牌的整体形象一定是负面的、消极的。

　　需要说明的是，如果上述四大因素中某一个因素表现特别突出，对于确立这个品牌的形象十分有用。最典型的例子是脑白金、红桃K、哈药六厂，这些企业的知名度（知名度是品牌形象的最低层面）很高，就是在“广告形象”这个因素上，表现比较扎眼。同样需要说明的是，这种因为某一个因素表现突出而建立的品牌形象往往是不稳固的，尤其是那些建立在推广形象的品牌。

　　也有技术形象、产品形象比较好，而其他形象相对比较弱的企业，比如华为。因为技术形象对于用户来说比推广形象更重要，所以，单一建立在技术形象上的企业比单一建立在推广形象上的企业更具有生命力一些。当然，这不意味着华为的品牌形象是完整而健康的。

　　我们一说到索尼、三星，总是感觉比较好，为什么呢？因为这样的企业技术形象、产品形象都比较强势，社会形象比较健康，推广工作做的也不错，所以，整体形象比较好。

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