面对大零售商和大品牌的双重挤压

　　（制造大品牌的出现逼迫大量中小批发零售商倒闭，迫使以商业连锁业态——连锁店为代表的大零售商与大制造商品牌达成利益联盟，毫不留情反身挤压中小品牌最后一滴血，而后以自己品牌取而代之，这是一个铁定的事实和趋势。中小品牌制造商，你准备好了吗？）

　　今天我们可以看到，在许多产品领域，高价制造商品牌与低价零售店品牌被放在一起出售，典型的如全球最大零售商品牌——WALMAT沃尔玛，最大的家居零售品牌——IKEA宜家。制造商品牌的高议价能力意味着零售店从自己低价品牌所获得的利润普遍要高于制造商品牌。而中小品牌制造商，却只能在这样的夹缝中生存，同时面对大零售商和大制造商品牌的双重挤压。

　　笔者曾经服务过的几家企业，都在面临着这一问题，营销费用的不断上升、经营利润的持续下滑、以及对于终端零售谈判能力的快速弱化，都在预示着这个问题的严峻。一家大型乳品企业，2002年在上海的年销售额是5000万元（主要是通过大型零售连锁完成销量），却只能保持盈亏平衡，但这样的成绩单已经让公司管理层很满意了。

　　最近一家快速消费品制造商的表现，就预示了这场“猫鼠游戏”在三年内就将宣告结束。在主要市场，该制造商一直占据着头把交椅，它对连锁店的销售额从占总销售额20%增加到了70%。而这时，另一个竞争者来势汹汹进入了该市场，对其主导地位构成了威胁。据说，该竞争对手得到了其他大型零售商的支持。该连锁店采购人员乘势出击，要求该制造商降价10%，而零售价仍保持不变。上一年，这家制造商的净利润与销售额之比约为10%，日子真是相当好过。但好景不长。为了维持现金流量，制造商把广告费用削减为不足过去的五分之一，这样一来，企业的士气大受影响，最后被迫取消了新产品的推介。这使得企业下一年的经营状况进一步恶化。要保持现金流量，企业下一步能做到的就只有减薪了。

　　这场对中小型制造商的“大挤压”将随着零售店合并的进程在整个中国继续进行下去。以连锁店为代表的大零售商的快速滋生对它们本身来说也意味着利润的压缩，从而促使它们下决心从制造商那里尽可能挤压出最后一分利润。我们可以引用“家乐福”采购员手册中几句话：“永远别忘了，制造商的销售人员是你们的头号敌人；时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。”别再提什么合作伙伴和双赢了……真正的问题是我赢了多少，而你又赢了多少。

　　但是在这场游戏里，除了大零售商，还有一个赢家，大品牌是能够赢利的。小的零售店别无选择，只能销售可口可乐、达能饼干、青岛啤酒以及其它一些主导品牌；而卖场、连锁店等则或主动、或被动地与大品牌形成更紧密的利益联盟。因此，要想挤压著名大品牌的利润可没那么容易。就在弱势同行们被连锁店和大品牌双重挤压的同时，大品牌自身却是获益匪浅。在其它一些企业想要把自己的竞争对手挤垮的时候，蒙牛就能向它们伸出“援助之手”，肆意地攫取竞争对手退出后留下的市场空白。蒙牛的市场份额在五到十年内可能会达到20%或30%。达能在欧洲的市场份额大约是30%，而且最终只剩下了四、五家主要的乳品公司。因此，这是最好的时机，也是最糟糕的时机，一切取决于你怎么选择。事情可能会变得更好，也有可能更糟，就看你的选择了。

　　大品牌也可以选择抛弃连锁零售，建立自己的终端网络。台湾著名企业灿坤集团，近几年在内地市场大力推进零售终端建设，取得了显著的成效；波导手机前期在市场上异军突起，成为本土手机第一品牌，最重要的原因也在于建立了庞大的自有终端网络。但这样运作的前提是大品牌需要有生产上的规模经济。

　　大品牌还可以选择将自己的主盈利面放在流通渠道上，而不是产生于连锁零售上面。前面讲到的那家大型乳品企业，虽然即便在上海市场销售了5000万，仍旧没有盈利，但对于这家企业来说，其实是相当不错的；因为它的利润来源主要是流通渠道，在大型连锁零售销售的主要目的是做品牌形象和终端陈列，以此来保证在流通渠道的成功。笔者曾经服务过的国内食品饮料龙头企业娃哈哈集团，采取的同样也是这种非常显著的本土化渠道策略，在二三类市场进行渠道精耕，以此抗衡在一类市场依靠强势连锁店表现抢眼的跨国品牌，诸如可口可乐、百事可乐等。

　　那么中小品牌该怎么做呢？也许最好是到东南亚（上海一家消费品公司就转移到了印尼）、拉美、中东或东欧去找个避风港。如果你没有实力在这里取得成功，也许最好找个别的地方去寻求利润。

　　或者在国内找个安全的缝隙市场，我们称之为细分市场。与其拼命争夺整个市场的5%份额，还不如努力占据这仅有的5%。将所有精力集中到一个特定渠道，或者一个特定消费细分市场。通过加大对前景较好的产品和市场的投入，尝试不同的包装和促销手段，使产品和市场从竞争对手那里转移到自己的细分市场。然而，有太多的公司只想寻找唯一的答案；它们只在寻求那珍贵的力挽狂澜的一线灵光。但是，就在这个过程中，如果企业能够制定和实施正确的战略决策，就可绝处逢生，在众多企业中脱颖而出，寻找到一个安全点、一个安全的细分市场。

　　许多中小公司都选择了一种政策，即模仿领先企业的经营战略，建立低价品牌，同时又给予一定的营销支持。但是，一旦因为营销支持的缺乏，就可使大零售商和大品牌占尽优势，则这种投机战略就再也无作用可言了。不管怎样，大零售商们已经在，或不久就将开始打造它们自己的低价品牌了。接着，“猫鼠游戏”就该结束了。

　　最后，有一个看丝不太积极的建议，对于许多公司来说，无论它是国外的还是国内的，最好是仔细审查一下自己的生产经营状况，然后决定是卖还是撤，以免后悔莫及。总之，如果你无法赢得这场游戏，就没有必要坚持到最后了。

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