用新闻打造名牌--数码乐华新闻运作策略全析

 作者:刘步尘    103


背景概述

  乐华危机

  2002年5月,乐华发起中国家电业“第一场渠道革命”,一口气砍掉旗下30多家分公司及办事处,全面推行代理制,各地分公司改为营销管理中心,主体职能转型为售后服务,销售交由大型家电连锁企业执行,结果引发乐华销售系统恶性反应:先是各地销售一落千丈,回款急速减少;既而是售后服务全面瘫痪,各地消费者投诉接连不断。而众多媒体对乐华危机的大量报道,则进一步推动了乐华危机的发展,由此形成恶性循环:员工军心涣散,销售商纷纷反水,到2002年10月份时候,彩电危机全面波及到空调产业,并最终导致乐华所有产业限于困顿。虽然其间乐华也曾经做出种种努力试图挽救危局,最终还是回天乏术。

  那么,乐华是如何一步步走向危机深渊的呢?

  事实上,乐华危机在2002年初就已经显现出来。2月份,有媒体传出乐华北京分公司大批管理人员离职;随后不久,媒体开始出现乐华抛售彩电的广告,其价格之低,匪夷所思。5月份,媒体报道乐华着手渠道改革,全面推行彩电代理制。但是,渠道改革的报道尚未结束,紧随而来的就是乐华彩电销售陷于深度危机,各大媒体及市场研究人士纷纷质疑乐华改革的合理性,面对众多质疑,乐华高层似乎早有准备,坚称改革方向是对的,目前只是阵痛而已。但是,市场状况并没有因为乐华的坚决态度而向好,危机在继续发展之中。到当年10月份,各地媒体乐华售后服务遭遇集中投诉的报道已经是数不胜数。而此时关于乐华彩电全面停产、员工纷纷跳槽离职的报道开始出现。到11月份时候,处于极度危机之中的吴少章向媒体透露,乐华要与国内一家“巨无霸”彩电企业合作,后者将参股乐华,希望以此来重振消费者和经销商对乐华的信心。

  当我们回首乐华一步步走向危机深渊的脚印时候,我们发现乐华面对危机犯下了两个不可饶恕的错误,是这些错误导致了乐华终至不可挽救:首先,其渠道改革方向本身就是错误的,并且是根本性错误,是后面一错再错的根源。在当时情况下(事实上,即使乐华渠道改革放在今天,依然是值得怀疑的),大型家电连锁销售业在整个家电销售额中的比例不足5%,这样的销售力根本不足以支撑一个企业的销售。为什么改革之后乐华销售大幅度下降?原因就在这里。其次,在危机发展过程中,乐华始终没有拿出积极有效的危机公关措施,致使危机蔓延而束手无策。面对全国各地媒体的报道,乐华方面除了个别领导人坚称“改革方向没有问题|”、“不放弃彩电业务”之外,没有更有效的办法阻止负面报道。虽然后来吴少章搬出TCL来挡驾,却是宣传了TCL,而不是掩护了乐华。

  到2003年4月份的时候,媒体传言乐华将被TCL收购,乐华彩电将改姓TCL,自此之后,媒体对乐华危机的关注全面转向“TCL如何收购乐华”,以及“TCL将采取什么样市场战略”的问题。乐华由主角变为配角。

  乐华危机后面的故事同样一波三折。

  当媒体正在猜测TCL如何收购乐华的时候,2003年4月中旬,北京媒体又传出乐华否认被TCL收购的消息,称:“两者是在商讨合并的问题”。

  2003年4月15日,乐华高层在广交会上否认“收购论”、“合并论”,称:“双方洽谈出资在国内成立一家新的公司”。

  有意思的是,第二天,TCL集团董事长李东生对媒体称:TCL与乐华没有实质性接触,“不可能有什么结果”。

  乐华传言四处流溢,乐华未来扑朔迷离。但是,有一点是清晰的,那就是,到2002年底的时候,乐华集团基本上已经陷于全面瘫痪状态。

  这一年,乐华危机入选中国营销失利十大经典案例之一。

  媒体的关注,推动了乐华危机的发展。

  一个一度冲进中国著名家电品牌行列的企业,在不到一年时间内由盛而衰,媒体“功不可没”。在乐华危机发展过程中,媒体的关注和报道,客观上起到了推波助澜的作用。

  但是,站在媒体的角度看,这是无可非议的。

  水能载舟,亦能覆舟。媒体能够成就一个企业,也能颠覆一个企业。在注意力经济时代,只有那些善于“驾御”媒体的企业,才能如鱼得水。良好的媒体关系和运作技巧,是现代企业管理者的一门必修课。

  乐华危机根源

  那么,乐华危机的真正根源是什么呢?

  对此,营销界和媒体均有争论。中国经济时报的一篇文章,曾经比较全面、系统地分析了乐华危机的根结。文章认为,乐华危机,表面上看是由渠道改革所致,事实上,渠道改革仅仅是一根导火索,乐华此前已经为自己卖下了祸根。

  首先是乐华品牌定位与营销策略存在悖谬。乐华彩电的广告语是“国际产品,回到中国”,这应当是一个高品质、高技术的形象定位,但是,它实际执行的却是低价销售策略,乐华彩电市场售价几乎是所有品牌中最便宜的,和当年的高路华差不多。这样做的结果是什么呢?消费者不明白乐华彩电到底是国际品质还是大路货,于是呢,高消费群体不找它,低消费群体对它望而生畏。当然,这只是理论分析。事实上,乐华彩电“国际产品,回到中国”的广告诉求并没有坚持下去,乐华彩电实际上还是流于低端产品的命运。后来乐华空调走的也是这条低路。这种低价格定位,在产品进入市场初期是有效的,可以迅速提升市场份额。但是,当市场占有率达到一定比例之后,需要及时对价格策略进行调整,走价格与品牌兼顾路线。TCL是这方面成功的案例。1993年,TCL进入彩电领域时,彩电市场竞争已经十分激烈,此时进入可谓“生不逢时”。TCL的策略是:大屏幕切入,低价格入手。在利润空间还比较大的1990年代前期,这样的策略让TCL与众不同,一下子吸引了消费者的目光。但是,精明的TCL彩电并没有在低价格策略上纠缠下去,随着品牌形象的提升,TCL在不知不觉中把自己的价格提高上去了。目前,TCL彩电已经是本土品牌中定价较高的品牌。

  可以说,品牌定位与营销策略的悖谬,是酿成乐华日后危机的深层次原因。

  其次是渠道变革过于冒进。由于渠道管理不善,乐华的销售成本一直都比同行企业高,不仅如此,乐华的回款管理也是漏洞百出,常常发生业务员携款逃跑的事情。正是因为渠道成本太高,乐华决定实施手术。向什么方向转型呢?乐华想到了国美、苏宁、三联这些大型家电连锁企业。这恰恰是乐华的错误,因为它只看到大型家电连锁企业的优势的一面,没有看到他们的局限性。事实上,和家电企业自营销售渠道相比,连锁业态的不足是显而易见的:首先是其市场辐射力不足,或者说市场覆盖面比较窄。以国美、苏宁、三联等全国级连锁企业为例,目前仍然局限在大中城市,在三、四级市场和农村市场基本覆盖不到,而这部分市场能占到家电企业销售量的50%以上,这些覆盖不到的地方,就成了连锁商业的市场空白;其次是新型业态发展到今天仍然不够成熟,其市场竞争手段比较单一,往往依靠低价策略争取顾客,并时常因为扰乱企业价格体系而被停止供货,与上游供货商之间的关系总是磕磕绊绊的,说明这种业态的不成熟性。上述两点,市场覆盖面窄,是连锁业态最大的缺陷。换句话说,如果一个企业抛弃自营销售网络改走家电连锁商业销售的话,有可能因为网络支持力不足而导致销售受到制约。有一组数据最能说明这个问题:中国家电年市场容量约3500亿元,而2001年时候,国美、苏宁、三联等三家商业企业总营业额不超过300亿元,加上地方区域性连锁商业,中国家电连锁企业年总销售额不会突破400亿元。400亿比3500亿元是什么概念呢?其中的道理很容易明白。

  TCL施以援手

  因为乐华危机而焦急的其实不仅仅是吴少章,还有广州市政府。

  作为广州为数不多的著名品牌之一,广州市政府不愿意眼睁睁地看着乐华一步步走向危局而袖手旁观。

  但是,种种迹象表明,依靠乐华自我造血而自救显然已经不可能。到2003年初的时候,乐华已经陷于深深危机之中不能自拔。

  到2003年上半年,又传出乐华第一大股东“长城数码”因欠债近10亿元人民币而遭遇清盘,乐华本身欠债也高达4亿元人民币之巨,这对身陷危机之中的乐华不啻是雪上加霜。于是,乐华品牌的原东家广州市政府,出面把长城数码在乐华的60%股权收归己有,暂时把乐华从“长城数码”清盘危机中解救出来。但是,乐华未来路在何方仍然没有最后的答案。

  依据广州市政府的设想:第一,品牌应该继续保留下去;第二,最好由省内有实力的企业收购下来,而不是流入外省。基于这一原则,广州市政府找到了李东生。在广州市政府看来,TCL最合适不过,“广东省最大工业企业”,“广东省最具价值的品牌”,“全国电子信息百强中排名第四”,“于2002年完成了企业改制工作,法人治理结构最为合理”,种种优秀表现,让广州市政府下定决心游说TCL接手这块“山芋”。

  但是,精明的李东生不会就这么简单地连猪带毛地吃下乐华的,他有自己的想法。

  在李东生看来,接下乐华多多少少有点政治任务的意思。和广州市委书记林树森同事之谊,让他难以推却,但是,李东生仍然希望把这样一个品牌做好。经过仔细分析论证,TCL认为,乐华这个品牌还是不错的,有利用和开发的价值,但是,其庞大的员工队伍及沉重的债务包袱,TCL不能承担。惯于以小搏大的TCL,这个时候再次显示出其精明。广州市政府答应了TCL的条件。

  到2003年4月份,将接收乐华品牌的信息已经在TCL集团内部小范围传播。

  而这个时候,恰恰是李东生出面否认TCL将接收乐华的时候。

  我们对乐华的新闻传播策略也在这个时候悄悄启动。

  本人担纲的TV事业部公关传媒部是具体执行者。

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