看到近年来，国产品牌在家电领域，在通讯领域追上了国际品牌，开始逐渐走向国际市场了，不觉得甚是欣慰。虽然遇到了以美国为代表的反倾销诉讼，遇到了成长的烦恼，但这些企业的强大是无可阻挡的。于是想总结一下他们在国内的成功经验，看对一些外资企业占主导的行业，比如说小家电，比如说快速消费品行业，多少有些参考价值。　　

　　首先国产品牌在产品上，采用的是“多子多福”策略

　　在家电和通讯的市场上，我们可以明显地感觉到，跨国公司的产品种类不是很多，有限的几个，而国产品牌在产品种类上占优势。这是一个很有意思的现象，按道理说，跨国公司的资金实力雄厚，研发能力强，更有条件在产品种类的数量上占上峰。而国内企业在规模成本的压力下，只会培养少数几个产品才对。为什么理论分析和市场上的现象相反呢？难道跨国公司不知道，产品种类多，可以更好地满足消费者的不同需求吗？为什么国产品牌采用多产品战术，并获得成功呢？

　　其实企业的竞争类似于生物界的竞争。生物是从低级，进化到高级。企业是从小企业，发展到大企业，最后到跨国公司。在企业发展的阶段，在产品上，有什么规律可以循呢？大企业就象高级生物，高级生物生产少数的子女，争取把每个都养活，也就是“优生优育”。大企业研发少数的产品，把各个产品都打造成精品。国内企业象低级生物，低级生物产很多卵，然后让他们自己去适应环境，“多子多福”，国内企业通过模仿、改造或OEM的方式，在短时间内“研发”很多产品，让市场来筛选它们，最后把保留下来的升级，又作为一个新产品推出。

　　跨国公司研发一个产品，要经过前期的调研，试销等阶段，周期长，投入大，能在规范的体系下，运做出优秀的产品来。而国内的企业认为中国市场这么大，需求变化太大，自己的管理体系不健全，无法规范操作，等做出来了，市场早变了。于是不断地用不同地产品，在市场上尝试，成功就成功了，失败就失败了，直截了当。

　　在国内企业的成长过程中，不断进化，不断压缩产品线，找到自己合适的产品，然后靠这个产品求利润。跨国公司的规模很大，管理和研发产品的成本很高，于是只照顾几个产品，这也是正常的。再者说，跨国公司大多要的是利润，要向股民有交代，多产品对市场占有率是有好处的，但将造成利润上的压力，单位产品的费用偏高。国内企业更侧重在发展上，要的是市场占有率，而不是利润，于是多产品战略也是正常的。　　

　　其次国产品牌在渠道上，采用“终端为王”策略。

　　在复杂的中国市场上，在城市市场，消费者基本上是理性的，已经达到了初步的认牌购买，在家电行业和通讯行业，跨国公司的优势和主战场，就在这里。而在广大的农村市场，消费者缺乏品牌意识，而容易受到零售终端的影响。发生在安徽的假奶粉事件，就说明了这个问题，当地的假奶粉不是主要靠价格取胜，而主要靠店老板的推荐取胜。

　　国产品牌在渠道上做文章的方法，主要有以下几条。大多数外资企业，把销售看成厂家和经销商的贸易关系，而不是大力配合经销商的销售工作，也不是非常严格地管理终端的价格。厂家做的是教育消费者的工作，也就是说主要是靠广告树品牌，靠促销稳定老顾客。但跨国公司这样的做法，非常适合于国外的成熟市场，在那些市场中，经销商是非常理性和成熟的，消费者也是理性和成熟的。在这些成熟的市场，在一个国家，厂家可能只有几个经销商，价格协调来也不很困难。这些专业的经销商，为自己的利益，会守住一定的价格，也知道大家实力差不多，打下去没有什么好结果。而国内的情况却完全不同，大多数行业都处于发展阶段，一个普通的厂家，如果想做细全国市场，最少需要500个经销商，这就考验厂家的价格管理能力。

　　在本人以前从事摩托罗拉代理商工作时，发现摩托罗拉基本上不管终端的价格，而只不严格地管到经销商的出货价格，而经销商来协调终端的价格。所以当我们的业务人员走到下面去看时，二级市场上的经销商，把我们骂得半死，大多数人受到过降价的伤害，这就是国内企业前两年抓住的市场机会。宝洁公司也采用类似的管理方式。在这样的体制下面，优秀的经销商会更杰出，但一般的经销商将很难生存。

　　在家电行业和通讯行业，国内厂家会把市场做细，渠道变短，充分考虑到经销商的风险，进行计较严格的价格管理。让经销商不管赚多钱还是赚少钱，但起码不赔钱。在厂家严格的价格管理下，经销商守住某个市场，可以取得满意的利润，因此更愿意配合厂家的推广工作，在二级和三级市场上，教育和掌控终端，影响感性的消费者，打败跨国公司。

　　所以总体上来看，国际品牌的经销商数量比较少，专业性更好，渠道比较长，在大中城市市场业绩好。国内厂家的经销商数量多，能力不是很强，但能配合厂家，做终端的工作，在二级和三级市场上称霸。　　

　　第三国产品牌在促销上，采用“落实到人”策略。

　　以前作为经销商的代表，配合摩托罗拉全国的市场促销活动，经过手中促销费用都是天文数字。和以前工作过的家电国企业相比，总觉得摩托罗拉花钱没数。他们可以说是为了公司的品牌建设，做品牌投资，就尽打一些不出销量的广告。我们这些代理商看着那个着急呀，但钱是厂家的钱，再着急也没办法，广告的最后审批权，在他们手中。有一次在华东区，做了一个促销活动，只要在华东区的指定终端，购买摩托罗拉的某款手机，就送南方航空公司的若干飞行里程。在这些指定的终端，我们和摩托罗拉的市场人员，都把店面陈列做足了，可以想见，销量是非常惨的。当我们不解地追问，为什么要做这个活动时，摩托罗拉的某人告诉我们，这个活动是非常有创意的，它是某摩托罗拉高层，乘坐飞机时，受到启发而得来的灵感，整个项目花费了500万。活动结束后的“官方”解释很好听，销量没有达到预定目标，有很多理由，不一定是活动方案不好，关键是产品的价格太高了，如果在促销期间能把价格调低就好了，但不管怎样，这个活动在高端客户上，树立了摩托罗拉的品牌，冠冕堂皇。

　　如果这笔钱落在国内厂家手中，他们会怎么用呢？我想他们可能给一些终端，做一些门头，或做一些专柜。他们会用这笔钱请一些促销员，站店销售产品，如果达到了某个数量，就给提成。或给店老板做成终端奖励，让老板成为厂家的忠实推荐者。或做成一批电脑包，给消费者买一送一。或干脆作为经销商的返利，让经销商猛往终端压货。总之一定要做一些和销量密切相关的事情，而不是象跨国公司一样浮在空中。

　　在促销上，国内品牌和国际品牌的区别很明显，国内品牌更注重店面内的表现，尤其是促销员的推荐，国际品牌更重视品牌的独特形象。其实任何促销活动，只有落实到终端，才有意义。在针对终端的促销中，尤其要把奖励落实到店员身上。在二级和三级市场上，国内厂家把奖励更多地落实到了终端，做好了终端的客情关系，产生了销售的巨大推动力，取得了成功。　　

　　第四国产品牌在价格上，采用“有饭大家吃”策略。

　　目前在家电和通讯市场上，除非是特别定位的国际品牌，象西门子和三星，其它的国际品牌和国内品牌的价格差不多。我们知道国际品牌的管理费用高，生产成本高，国内企业在成本上减低了不少，可国内品牌的利润也不高，国内品牌中间的利润空间去了哪里呢？这就是国内品牌的一个重要策略，可以叫做价值链策略。在他们的销售价值链上的各个环节，都被厂家设计出比较高的利润率，因此各个环节也拼命推广厂家的产品。这一招在前两年的通讯行业非常明显，很多国内手机的省包商和地包商，都发了。

　　这样高价高利的策略，伴随着区域垄断销售的权利，再加上厂家的严格价格的管理，经销商会焕发出无限的热情出来。也正因为这样，国内品牌的窜货问题，才特别严重。这样的策略可以保证，经销商推动终端，终端推动消费者。从而在二级和三级市场上，非常有效。　　

　　以上的简单分析和总结，是从4P的角度来概括的。在做到产品、渠道、促销、价格的过程中，厂家如果想在二级和三级市场上，充分发挥以上的本土优势，就要考虑对整个市场的管理，那就不得不采用所谓的“人海战术”了。这里所说的人海战术中的人，可以是厂家的人，也可以是经销商的人，但总要很多人，才能做好以上说的基础工作，才能在二级、三级市场上，发挥我们的本土优势。在中国，人比较便宜，销售企业又是劳动密集型的，我们的优势是本土化的管理，于是最后要归结到“人海战术”这个法宝上来。

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