在产品日益同质化的今天，企业间的战略趋同现象也越来越明显。2002年上半年在IBM服务转型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯达等公司也明显加快“转型服务”的步伐。国内，以联想为代表的IT企业，甚至众多家电企业也纷纷宣布“向服务转型”。而联想入主汉普，IBM收购普华永道更是将这种转型推上了高峰。而2000年开始的“系统集成”之路，现在更是被众多IT企业踏得凸凹不平，价格战正酣。同样，向“手机业务转型”也变成了很多IT和家电企业寻找新利润点的异脑同思的选择。

战略趋同的原因

　　战略趋同首先是人的问题，因为战略选择最终总要归结到某个具体的人身上。

　　其一表现在企业领导层的“从众”心态和追求“不会错”的心理。在产业鼎盛时期，战略趋同自然无可非议——谁能抵挡市场良机的诱惑呢？而在产业低潮时期，战略受挫也很好找到理由——大家都错了！这就解释了为什么产业的狂潮期和衰退期是战略趋同现象的多发阶段。

　　其二是参予和影响战略制定的经理人和咨询顾问知识体系和思维模式的同一化。我们现在的管理理论和教育正在日益变成一种参与市场交换的商品，而在形式差异化的外衣下该商品的核心正不断被标准化。哈佛商学院和凯洛格商学院的教学有多大不同笔者不敢妄言，但北大和清华的MBA教育显然只是不断地被西化和同质化。芸芸的管理信徒莫不对杜拉克、波特和科特勒的经典膜拜，而所谓的“管理游侠”也未能真正超越前者的理论藩篱。一些极具草莽气息的创业者在成功之后也日益驯服于这些理论体系之下，更别谈用同一饲料，在同一种笼子里喂养起来的职业经理人和咨询人员。虽然有一些公司也认识到了这一问题。花旗银行就曾宣称不再看好MBA毕业生：“我们对来自罗得岛设计学院的怪才或者对生活抱有独特态度的人更感兴趣，然后再对他们进行商业培训。”但那所谓的“商业培训”会不会又是一个标准化的过程呢？

　　其次，战略趋同是企业间竞争的结果——成功模式被广泛学习和标杆管理的滥用。好的战略一方面表现在其创新思路很好适应了行业的发展趋势，另一方面是对于企业现有资源的很好匹配。这样，企业只要有普通的执行能力，战略就很容易被贯彻从而实现成长。成功案例所产生的强大感召力自然吸引其他企业的广泛学习。“囫囵吞枣”或“去表存真”的学习方式就形成了战略趋同的本质或表象，但无论如何“看起来很同质化”了。另外，“案例驱动”知识体系下的咨询公司又把“成功模式的复制”推上了顶峰。在这种情况下，战略就象用相同的原料和相同的工艺在不同的家庭烤出的面包，趋同就不奇怪了。

　　再次，稳定性和确定性更加脆弱的经营环境也是促成战略趋同的因素之一。二十多年前，“百年战略”还是实力雄厚的企业独家享用和炫耀的奢侈品。但现实的经营环境，却对战略的柔性提出了很高的要求。极具变化的经营环境不断侵蚀着战略效能的同时，对手的反应模式也在削弱着战略的战斗力，所以，战略的修正和变化周期极剧缩短。惠普就宣称其不会制定超过十六个月的经营战略。在这种情况下，预见趋势，制定“趋势导向型”战略变得越来越困难，只有那些对市场有强大影响和控制力并有足够风险承受能力的公司才敢偶尔试之。例如，“按需计算”的话题，也只有象IBM、惠普和Sun这样的公司才在探讨和准备，但即使这些实力公司也并不是果敢地大规模投入。而中小型企业更是“机会导向型”战略的崇拜者，他们的目标很简单，就是抓住短期机遇，实现成长。在国内市场，“手机业务”某种意义上来说便是这样的一个机会。而对于短期机会的追逐便是多变市场环境下促成战略趋同的一个重要原因。

　　最后，外界关联方的媚俗效应也是造成战略趋同的原因。在这一点上，知名企业，特别是上市公司表现得最为明显。一旦企业成长到相当规模，“稳健经营，寻求外部认同”就被重点考虑，特别是在产业内有一定影响的公司，更倾向于选择与自身相匹配的“众望所归”的战略。上市公司，其战略取向也会迎合投资者的意愿，但后者不是经营管理的专家，而是一群规避风险的人群，其中少数专家或是取悦大众，或是被大众的意见所淹没。

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