如果将“加盟自我品牌”比作地产项目，那么参与其中的股东无疑便是“开发商”；服装公司成为“物业公司”；各基层自营店及服装加工厂则为“入住业主”。他们之间的分工及任务如下：

　　一、各参与合作之股东（经销商）：

　　各参与合作之股东主要任务为：建设终端销售网点、监督公司运营。

　　股东组建新公司后交由聘任的专业人员管理，定期对日常运营进行监督；委托专业财务管理机构对公司的财务进出、使用情况进行审核；在各自所划分的管理区域内，利用优势资源进行基础营销网点的建设工作；负责区域内产品营销事宜及各自营店经营监督；在主要营销城市及网点密集地区设立区域配送中心，集中进行产品管理，防止串货及产品跟进不及时而产生的问题，缓解部分库存压力。

　　二、新组建之服装公司：

　　新组建之服装公司主要任务为：调配并监督产品流通、与各利益单位进行财务结算、提供整合后的市场服务。

　　服装公司成为供应链环节中的服务提供商：一方面针对产品流通过程中产生的物流、保存、供应、调配进行全方位的跟踪；另一方面进行财务管理，与各利益单位进行财务结算，保证公司健康发展及各股东利益；最后，服装公司应对基层自营店提供全方位的营销支持，整合信息及资源服务于各销售单位。对服装加工企业提供服装款式、技术指导，监督加工企业及外部资源的工作情况。使服装公司成为整个供应链体系的品牌维护中心、财务结算中心、服务提供中心。

　　三、基础营销之终端节点：

　　各营销终端（店铺、专柜）的主要任务为：结合服装公司所提供的各种营销支持项目进行产品的销售、及时反馈各类市场信息。

　　作为基础的营销单位，除受来自于股东（出资人）的营销监督及服装公司的营销支持外，可以全身心身的投入到产品销售中去，减少各种繁琐的工作内容，提高工作效率；各地区的自营店（柜）直面消费者，能够掌握最新的市场信息及消费动态，因此需要及时向公司进行反馈确保商机不致遗漏。

　　“加盟自我品牌”的合作形式，是介于代理与创业之间的一种经营模式。它最大限度的利用原有的资金、渠道、产品、人员等优势资源（或搁置资源）进行集中管理，并对其进行汇集、整合、精简，在可控制区域内有效达成低成本复制的目的。形成一种新型的企业（营销）组成方式，对于“加盟自我品牌”来讲：

　　首先，要有规范而健全的合作制度。

　　相对于独立投资控股的民营企业，“加盟自我品牌”的合作形式更趋于松散化。各股东（渠道所有者或经销商）共同出资（资金、资源）进行合作经营，其基础必然是规范的合作制度：限定股东的权利、义务；在保护股东利益的同时，限制其管理范围；为保证公司正常运营及健康发展，合理规范各自权限。

　　对于“加盟自我品牌”这种合作形式，其最大制约条件来自于“利益分配”，多数公司往往是因为内部权利与利益倾轧而衰亡的。因此，制订完善而规范的合作制度（或称公司运营制度）是“加盟自我品牌”合作形式的必要基础。李刚及其伙伴在公司成立之初特别花费资金向专业的律师事务所进行咨询，并在专业法律人士的协助下制订了公司运营制度，聘请律师作为公司的法律顾问。李刚说“亲兄弟还要明算账呢。虽然这部分钱花得挺多，但买一个心里塌实。别咱跟前边儿杀得起劲儿，后边有人给你捅一刀。”他们在公司开业前同时签署了一份合作协议，并交由上海市公证处进行了公证。

　　其次，需要合理的公司运作模式。

　　“虚拟经营”是“加盟自我品牌”最合理的运作模式。其最大的优点在于，可以使公司在前期发展期间节省大量的运营成本。

　　“虚拟经营”源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年首先提出“虚拟企业”概念。根据比较通行的定义：虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。 “虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。“虚拟企业” 其主体结构如图示3中所示：

　　如前所述，在“加盟自我品牌”的合作形式中，服装公司是作为品牌维护中心、服务提供中心、财务结算中心的形象出现。因此，就要在保证工作顺利进行的前提下最大限度的节约运营成本；抛弃不必要的经营环节；以委托、合作的方式解决产品生产及商业资源整合的工作。

　　李刚及其伙伴在公司创立之后，组建了设计、企划、财务、运营等部门，成为供应链上游的产品监督者及下游的服务提供者：选择产业发达地区的服装加工企业进行产品定牌生产，并完成质检工作；联合专业的物流公司、财务管理企业、市场调查机构共同参与产品流通、财务监理、市场营销等工作；利用公司设定的职能部门进行产品开发、品牌维护、市场拓展，为基层营销单位提供优质而有效运营服务。

　　最后，需要专业的管理人员协助公司的发展。

　　洛克菲勒说过“优秀的企业必然有优秀的管理者”，“加盟自我品牌”更需要优秀而专业的经理人进行管理。因为“加盟自我品牌”在经营管理难度上不同于普通服装企业，它需要更为专业化的管理技能、更为科学化的操作手段、更为市场化的运作经验、更为职业化的诚信操守。

　　因此，当李刚和他的伙伴们在公司成立之后，并没有像传统方式那样，为自己安排一个优厚的职位亲自上阵，而是委托猎头公司为其聘请专业的高层管理人员，并通过优厚的报酬及股份期权方式吸引优秀的专业人材加盟，李刚和他的伙伴们则成为各自营销地区的营销责任人。将企业运营、服务提供、品牌运作这些专业化事务交由专业人士管理，自己利用的地域优势及营销特长辅助企业发展。对于这件事李刚告诉了我他的想法：“自己要知道自个儿有几斤几两，这不是玩过家家儿，今儿合明儿散的。我们开始就说好了，谁也不许让自己家的人进公司，就是为了‘公正’二字。只要有能力就是花大钱、给股份都无所谓。因为只有你有能力才能让公司发展、让你自己赚钱，要不那些股份合同跟废纸不一样了吗？！我们这几个家伙以前虽然也有点道道儿，但上不得台面，我们帮助他们来做事，有钱出钱、有力出力，这辈子别老当孙子不是。”

　　两年后的今天，又是北京博览会结束之后。当我在北京机场看到李刚的时候，他正急急忙忙的要回上海。我问他现在怎么样，他一嘴“京片子”乐呵呵的跟我说“爽！干了十几年服装生意，就这两年爽！别看我现在忙，可忙得乐意。现在我们的店快有200多家了，这回在北京又进了个商场、弄了个专店，现在我可是我们公司在北方最大的‘agent’。我们公司请的那帮人挺‘牛’的，什么都算计好了，我除了考虑衣服怎么卖出去以外什么都不用我想。要是一个人自个儿干，早晚得‘歇菜’！现在我可是咸鱼大翻身喽！”

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