半路杀入“狼”窝

　　2000年3月我加入广东一家大型民营股份制陶瓷企业，任职市场部经理。该公司年产值在两个亿以上，一年的市场推广费用总投入在2000万左右，且正处于品牌转型期，公司对市场部非常的重视，但这也是该公司老总们最头痛的一个部门，一年之内换了三个经理。我的前一任则是因为没有处理好部门员工的关系，部门内耗严重，工作效率低而去职。等待我这半路杀出的经理的还不知道是什么样的局面。

　　当时部门连我共有9个人，2个专卖店设计师，1个平面设计师，2个文案（1个负责媒介），2个市场策划，还有1个副经理。有5个员工都是在公司做了2年以上的了。副经理为人比较老成，颇有人缘，而且是公司一个副总引荐过来的，下面的人和他关系都还不错。进公司时，老总拍着我的肩膀说：这几个人，好几个都是从广告公司挖过来的，能力都还不错，但缺乏集体精神，不大好管，就看你的了啊。

　　我仔细观察分析了一下，当时市场部面临的问题主要是：

　　1）3个设计师都是个性很鲜明的人，都比较自负，互相不是很合作。文案和设计师们几乎不愿意沟通，各行其事。

　　2）整体工作效率比较低，与其他部门关系比较僵，市场部是例会上全公司遭投诉比较多的一个部门。

　　3） 策划人员无法和销售部沟通配合到位，做出来的方案总是被销售部否决。

　　4）几个老员工比较受上面老总们器重，有点卖弄老资格。

　　5）副经理是能力平平的好好先生，并没起到管理者的作用。

　　6）因为工厂和市场部是在一起的，工厂统一制定的制度如作息时间等，市场部员工都不怎么遵守制度。设计师们经常颠倒作息，白天睡觉晚上工作。

　　7）公司在广东南海的一个镇上，地理位置比较偏，这里招人不是很容易，特别是招聘广告类人才更难，所以公司一直对市场部的员工比较纵容。

激发群“狼”斗志

　　面对这样的团队，我没有贸然下手，当时，我采取的方法是：

　　第一步：不动声色，静观其变

　　前几天，我一直保持着高深莫测的姿态，除了第一天公司进行的礼节性介绍外，我一直在办公室里查阅他们以往的工作记录和内容，并暗中关注他们工作的状况，不和他们做过多接触，而那几天的工作都由副经理去安排。我知道他们都在私底下打听我的来历，也在关注我这新官上任的三把火会怎么烧。果然，连续三天他们看我都没什么动静，他们都有点按捺不住了。有人主动带着点挑衅性地来问我工作如何安排，意图探听我的虚实。

　　第二步：逐个击破，攻心为上。

　　到第五天，我开始一一找他们谈话，既肯定了他们以往的工作，也指出他们以往工作的不足点，并委婉的提醒他们要注意与人的沟通方式，令他们深感惊讶我对他们的了解居然如此之深的同时也心悦诚服。同时，我也通过这次谈话从侧面对每个员工的工作习惯和特点了然于胸。

　　接着，在全公司的会议上，我又先和其他部门经理沟通好，叫他们多提提我们部门的意见，结果一次会议总结出了二十多条企划部的“罪状”。我把这二十几条“罪状”复印出来每人发给了他们一份，然后什么话也没说。部门的面子毕竟也关系到每个人的面子，有几个看了就有点情绪激动。我知道，已经有些触动他们年轻好胜的自尊心了。

　　第三步：结构调整

　　因为这批员工对公司都有过不小的贡献，而且考虑到招人难的问题，我一上任就裁人显然不是很合适，因此对人员分工我作了一些调整：副经理主要负责和其他部门的沟通协调工作，其为人比较成熟老到，又有公司副总那层关系在里面，所以处理这类事情也能游刃有余；其他部门和企划部的工作往来都先通过副经理，避免了和设计师们的直接交流的冲突，通过副经理先慢慢平息化解外部矛盾，以免部门被孤立。然后我把文案和设计师、策划编成了二个项目小组，把每项工作都当成一个项目来完成。根据不同的任务，指定不同的人担任项目组长，强调共同参与。根据成员的侧重点，每个人都在担任着不同项目的组长，一个项目没完成，组员都要负责任。

　　第四步：团队融合

　　趁周末机会，我向公司申请了一辆车，自费组织他们去搞了一次郊游烧烤活动。在工厂里呆久了，年轻人都渴望在外面呼吸点新鲜空气，结果大家在一起玩得很投入很开心，气氛非常融洽，因为烧烤工作分工合作的很好，大家吃得也非常满足。算下来，烧烤费用总共没超过300元，部门员工关系倒融洽了不少。我们又用数码相机拍了些活动过程中的合影，回来后我挑了两张比较生动的合影用写真喷绘出来，张贴在办公室，让他们每天都能看到。慢慢让他们感觉到了部门是一个整体。

　　两星期以后，我又组织部门去爬了一次南海的西樵山，体力强的提携着体力弱的，男生帮助着女生，互相打趣取乐，气氛更加融洽了。

　　第五步：薪资调整

　　我又说服公司把他们的薪资进行了一些调整，原来他们都是拿固定工资的，现在我把每个人的基本工资调低了500块，然后取代以0~800的浮动奖金，我制定了一个详细的奖金评分考核标准，奖金月底由我视各人业绩上报给公司。如果你工作突出，工资可以比原来更高，但如果你工作效率或能力低下，则有可能拿的工资比现在低。另外，在纪律制度上的约束也通过奖金体现出来。开始个别员工有抵触不满情绪，后来看到发到手上的工资也未见减少，也就逐渐接受这种方式了。

　　慢慢，经过一段时间，部门员工的内部协作精神明显提高；逐渐，两个月后，其他部门对我们的意见也渐渐少了，与销售部的沟通也进一步得到加强，工作效率提高了很多，甚至设计师们都主动改变了在办公室抽烟、上班迟到等坏毛病。

　　年底，因为业绩的提升，我们部门每个员工都拿到了一笔不菲的年终奖金。他们都欢呼雀跃，我也舒了一口气，我知道，这个团队已经基本上具备一定的战斗力了。

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