无论你攻打或是守卫什么类型的市场，不论你采用什么样的方法或策略攻打或守卫，作为酒类企业首先要遵守以下九项营销法则。法则，规律也。

　　一、三四律攻守总法则

　　在一个有序的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝对不会超过三个。其中，最大竞争者的市场份额不会超过最小者的四倍，也就是说，最小竞争者的市场份额不应该小于最大者的四分之一。这就是闻名商界的“三四律”。这条规律决定于以下两个条件：第一，市场份额小于最大竞争者的四分之一就不可能有效地参与竞争；第二，在任意两个竞争者之间，2:1的市场份额似乎是一个均衡点。依据本人多年的营销实践，用“三四律”来分析中国酒类区域市场竞争品牌的份额情况显得非常符合行业逻辑。

　　在具体的一个区域市场，无论是直辖市、省会城市、地级市或县级市场，市场占有率的情况是：第一品牌是第三品牌的四倍左右，而达到这一比例的前提下的成本却低于第三名的四倍左右。如第三名年销售额为200万，第一名就应该销售800万才符合情理，如果第三名投入8%的广告费或相关费用，达到市场占有比的第一品牌只需投入2%的相关费用既可，而排行第二的品牌年销售额应该在400万左右。这种规律比告诉我们，如果我们的品牌处在前三名位上而低于规律比，就说明仍有一定的增长弹性，如果已经达到了规律比，除第二、第三名为了名份的提高，任何其它过分的投入都会变成没有太大意义的浪费。这就启发我们：第一，在对一个市场进攻前，要对竞争环境进行精确洞察和把握，在对自我资源和市场竞争环境整合可行性分析后，弄清准备要攻击的目标市场，自己能否进入前三名，如果不能进入前三名而强行进攻的话，必定落个赔了夫人又折兵的下场。结论是：不能进入前三名，就不要攻击；第二，对于已经进入的市场，如果已经投入了一定的资源，但就是不能进入前三名，进行整合分析后，条件和资源的确都不可行，这时千万别在呼坏账了，资源损失了或者其它什么的，快拿走有价值的东西撤退吧！如果不识时务，你的任何持续性追加投入，都会变成现金流失的无底洞。

　　二、雄鹰攻击法则

　　雄鹰法则是指在一个行业中处于前二三位的企业，为了提高市场占有率，以获得规模后的成本下降和利润猛增，运用一定的市场策略，象雄鹰博击一样对市场领导者（第一品牌）发起一场可持续性攻击战略。

　　作为酒类企业，如果在某个区域市场上，你已处在了第二、第三名的位置，你的资源允许你进行可持续性投入，那么你就展开翅膀，俯视强敌，准备进攻吧，但你要清楚一点，你的强敌比你强大，如果你全面出击，很有可能敌人受了伤而你却阵亡了，你为其它的竞争机会品牌打下天下，而你却没机会争到更大的蛋糕了。因此运用雄鹰法则，必须采用以下策略：第一，认真研究如何减少领导者的市场份额，缩短三四律的排行市场占有率比例和其成熟期；第二、找其薄弱处，集中资源，狠狠攻击。就象飞在空中的雄鹰，要看准地面目标的弱势（比如一匹狼），要对准它的一条后腿，不停地持续攻击，直到其变成了三条腿，然后对准另一条后腿持续攻击，直到其变成了两条腿，这时狼肉就全部归你享用了。第三，尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击。比如白酒，第一领导品牌主导产品的终端消费价是每瓶40元左右的三星，而四星和五星却是其薄弱产品，你不妨用终端消费价每瓶50元左右的四星彻底占领目标市场的四星价位产品消费界面，成为这一产品界面的领导者，从而带动了三星，夹击领导者。也就是说，你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切，在某一决定性的点上创造出一种相对的领导优势来；第四，如果你的力量足够大，足以打败领导者，就简单多了，加大投入力度，直接与领导者展开肉博战就行了。

 

　　三、利基攻击法则

　　为了避免与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，而采取的一种运用自身特有的的条件，选择强敌获利甚微或力量薄弱的小块市场（利基市场）作为目标市场，全力满足其立体需求，以达到牢固地可持续地占领该利基市场的目的，这就是利基攻击法则又称补缺攻击法则。

　　因找不准自己有效的目标市场而碰了钉子甚至血本无归的市场攻击现象是中国目前酒类企业较为头疼的一个通病。要知道，要攻击的区域目标市场不是越大越好，而是在相对的单位时间内它能否与企业的内部资源相匹配，进而有利于对营销目标和发展方向的控制。值得注意的是，不适当地利用本法则可能会给你的企业带来短期的利润增长，但也可能导致企业在该市场长期利益的下降甚至枯竭。有效利用本法则需要具备如下条件：第一，容量：你选择的目标利基市场是否有足够的容量规模支持你的盈亏规模平衡点并能给你带来利润；第二，增长潜力：无论是产品扩充或是中心市场对周边卫星市场的影响，是否具有发展的可能。如你选择了一个非常偏僻的只有一万人口的山区县级市场，它交通闭塞，信息滞流，使你不可能以其为基点进行可持续性生存和扩张。该市场虽然易攻，但却没有占领之的经济价值，那就不应该选择其为利基市场；第三，相匹配的资源：目标市场可以作为利基网点，但你企业此时的人力、物力和财力都无法整合跟进，攻击的机会对于你来说只是个美丽的陷阱。

　　四、游击攻击法则

　　攻击某一范围的区域市场时，由于自我资源的限制而无法与目标竞争对手硬碰硬地打正规消耗战而采用的攻击法则，在攻击时就象游击战士与常规军作战那样，在保证最小的伤亡的前提下，充分利用有限的资源，采用常规军认为太简单的资源和技巧，通过打击对手的薄弱点，抓住每个机会，填补空缺，逐步缩小与竞争者之间的销量和利润差异，这种策略适用于酒类小公司或大中型公司的游击市场。运用游击策略需掌握如下原则：

　　A．在目标范围内选择你能够防御的板块部分。游击战总是要求减少战争的规模，以便取得力量上相对的优势，尽量使自己成为小池塘里的一条大鱼。

　　B．抵制游击成功后的扩张诱惑：游击战获得成攻后，头脑发热，忘记了敌我实际力量的对比就“夜郎自大”地盲目扩张，就会带来灭顶之灾。

　　C．勇于并善于紧急撤离：如果引起了强大对手的注意并确凿地获取其要全力围攻的信息，在分析进行抵御战成功可行性较小的情况下，要善于并勇于马上撤离。在游击攻击战中，要始终记住：决不能将有生的资源消耗在任何失败的战斗中，因为真正的营销目的在此策略的运作中是：你进我退，你驻我扰，你疲我打，决不计较一城一池的得失，保护一切有生力量，只抓对我方发展有效的机遇，缩小与敌之间力量的差距，在力量积聚已使敌我发生了我强敌弱时，一举取得战略上彻底的反攻性胜利。

　五、蚂蚁搬象攻击法则

　　本法则是一种形象的说法。它指酒类企业出于政治的、市场布局的等方面的战略因素，意欲进入目标市场，而该目标市场已被地方性名牌牢固地占领和垄断着，同时还设置了种种关卡加以设防和阻挠，我方企业就要象聪明的小蚂蚁一样，不畏困难，采用整合的办法从对方的门缝爬进或者干脆咬破门攻入对方的营垒，最后达到搬动对方这只“大象”之目的。按行政定性这类市场：多为县级市市场和县级市场。由于酒类产品是当地财政的重要经济来源，这类市场的地方财政来源的渠道越少就越依赖本地酒类企业的利税贡献，地方保护主义的情况也就越严重。

　　蚂蚁搬象攻击法则较适合于这类封闭型市场。

　　此类市场的产品特点：中低档产品结构群。我方要想攻下此类市场，必须有明确的目的性，一是为了在攻下此类市场后所形成的更大范围的政治影响；二是为了带动周边市场所形成的边际效应；在以本市场为中心的更大的范围内，我方的竞争对手只有它，只有摧毁了其大本营，才能更快更有效地形成我方领导者的地位。

　　共有两种攻击方法：Ａ.群蚁攻击法：这是一种容易型操作方法。在攻击时要作出许多让步，让交地方进入税就交，同价位的产品我的促销力度比你大等。结果我方在本市场几乎无利可图，但可以达到我方的战略目的；或者导入期和成长期必须牺牲某些产品的发展可行性或资本，但击败对方后，我方在本市场成为领导者后就能获得利润补偿和回报；B.整合攻关法:这种方法较困难，这不是一般的营销人员所能作到的，因为这类市场的客户和终端消费者不是不接受外来产品，而是当地品牌已采用了非常规性营销手段封住了进入该市场通路的大门，它要求我方调动一切政治的、经济的、政策的综合手段打开大门。不是一个大门，而是所有的大门，我方要找准守门人，通过种种手段来改变其不正当的地方保护性态度。

　　六、牺牲局部攻击法则

　　在进攻目标市场时，针对主要竞争对手的某一主导产品设计出价位相当，柜台效果更好的产品作为牺牲品，在促销力度和相关服务上远远大于对手，不计成本地在同质竞争上力量绝对大于对手，迅速在这一产品的促销力度和相关服务方面扩大我方的知名度，从而达到招徕顾客留住回头客，最终使对手败下阵来的攻击法则。

　　A.可行性分析：竞争对手的这一主导产品的空间操作价已经定性，已很难再扩大空间操作价；这一主导产品是其产品群中的领头羊，集中力量先打掉主导产品的统率力，就会破坏其全局，就称之为“斩首行动”吧。

　　B．整合产品组合跟进：牺牲局部是为了赢得全体，但要合理进行产品布局。以白酒为例，如竞争对手的主导产品的终端消费价是500ml，60元/瓶，每瓶给促销人员的回收瓶盖费为5元，我方的产品也是60元/瓶，回收瓶盖每瓶8元，力量肯定大于对方，同时又展开喝一瓶送一小瓶活动，总促销成本比对手高5元，财务上我方不赚钱，但同时跟进另一个产品，终端消费价66元/瓶左右，促销力度和对手一样，开始时消费者对前者的消费量较多，但当对手败退以后，这两个产品的综合销量及利润绝不会低于竞争对手的单一主导产品的推广，因为在这个中档价位的消费界面，终端消费者不太在乎6元的差价。另一方面，在全面占领终端后，及时跟进终端40元左右/瓶的产品，进而可形成产品群晕轮效应。

　　然而在中国的酒类市场的流通产品界面，红火3——5年的现象普遍存在，常言道，江山易打不易守，酒类企业在保卫既得市场成果时，又应该遵守哪些法则呢？

 

　　七、盾牌守卫法则

　　所谓盾牌法则是指你已在目标市场上取得了领导地位，为了维持既得的市场份额和优势而采取的与自身实力相一致的自我否定，主动出击的防御策略。这种策略就象盾牌一样，在防御中寻求主动，以攻为守，以进为保。要想打一场漂亮的防御战就必须推敲如下三条原则。

　　A．明智的自我定位：弄清楚自己是否真地已稳居领导者的位置。你可以愚弄对手，却不可欺骗自己，如果你处在该市场的第二或第三位，你用了此策略就会死得很快。因为第二和第三的任务是攻，而不是守，所研究和努力的方向是如何抢占领导者的地位。

　　B．勇于攻击自己：对自己已经成熟的产品或服务加以否定，及时地跟进新的产品和服务取而代之。自我攻击是为了品牌提升和创新，被别人攻击下来是失败。这种自我否定的方式也许会牺牲短期利润，但可以保证你的根本利益。因此及时的自我创新和否定是一切长期占据某区域市场的最有效的法宝。以产品为例，曾经红火的河南赊店集团，曾以“磨砂瓶老酒”横扫大半个中国，但却由于自己否定的滞后和不明确而最终失去了既得的所有市场。自我否定的最佳时机是：成熟中期导入否定营销推广，一旦走入衰退期，任何自我否定都已失去了意义。

　　C．善用两种机遇盾牌：对于第二、第三或任何新来的竞争品牌来说，它们胜利的机会只有一个：竞争运动。如果竞争运动失败了，在单位时间内就没有了再生的机会，而作为已取得领导者优势的你来说，却有两个机会，一是通过自我否定阻击对手，二是通过竞争活动硬碰硬地和对手战斗。如果你失去自我否定的机会，千万不要失去第二个机会，也就是在进攻者立足未稳之前，迅速地展开竞争活动。如进攻者刚开始展开新一轮广告战和促销战，你就应该马上作出反映，利用成本优势，针锋相对，以优势火力压倒入侵者。

　　D．纵深发展，全面覆盖：不要利小而不为，要不停地自我创新，为了阻击攻击者，利用领导者的影响优势，在产品消费界面上全面开发，满足不同消费界面的需求；在渠道上，要消除空白死角，作到无处不再，全面覆盖，全民皆兵，进而形成一片坚固宽厚的防御盾牌，使攻击者无处可攻，你方能长治久安。

　　八、木桶原理守卫法则

　　一个木桶容量的大小，取决于其最短的一块木板，一个企业竞争力如何，往往不是取决于它在某一方面的超群突出，而是取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。一个取得了区域市场领导者地位的酒类企业，它的天下能守多久，也主要取决于其能将自身的薄弱环节控制在哪一个层面。一般的领导者在成功面前往往被胜利冲昏头脑，被可喜的远远高于第二、第三名的销售优绩缠绕在所谓的渠道管理和资金的过度强回收上，而忘记了成熟就意味着衰老，没有增长就意味着对手的靠近，忘记了任何优势的背面都有着相对大的劣势，当被对手靠近并超过自己时，自己的短处已破坏了全面，这时方明白蚁穴也可以决堤为时已晚了。因此获得领导者优势后，要居安思危，敢于并善于找到自己的短处，并及时地把短处限制到尽可能短的程度，只要不断的修补市场才能长久地完整，防御战才能起到长久的作用。

　　九、灵捷攻守法则大结局

　　灵捷法则就是用最快速度满足目标竞争市场的需求，无论是攻或是守，为了企业获取最大和长久的利润所进行的灵活、快速的竞争。

　　2002年以来，中国酒类市场的竞争已从市场整合营销竞争升级为资本重组下的更加变化莫测的立体整合竞争。在未来的四年中，中国酒类品牌肯定要在洗牌过程中有新的排行，它已不仅仅是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的传统的游击规则的重现，更是精确营销下的快鱼吃慢鱼的全新的营销新世纪。“灵捷竞争，快者生存”是一种最基本的攻守法则，在市场反应方面应作到四快：

　　A．市场信息反馈快：要建立与终端畅通的信息传递网，作到能及时准确地把握前线情报；

　　B．经营决策制定快：要作到不同层次的问题，由不同层次的人来决定，以防层层汇报所造成的权力瓶颈阻塞，提升市场反应速度；

　　C．新产品推出速度快：产品生命周期缩短，这也是竞争速度加　快和强烈所造成的必然，报怨无用。只有精确开发有效产品并能迅速跟进攻守机会的需要才是获胜的唯一法宝。

　　D．应对突发事件快：速度越快，突发事件越多，要建立突发事件处理机构，以便能化危为安，不至于手忙脚忙。

　　快者为王的新经济时代已经到来，任何有销的攻守法则都必须遵守“灵捷”来运作，否则攻守胜利的法则也会变成魔咒。

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