南粤大地脱颖而出：康佳、 TCL、创维、高路华，在风起云涌的彩电市场，划出一道夺目的光芒。　　……　

　　18年，多么吉利的时间段! 正是这18年，起步于80年代初的中国彩电工业在改革开放和煦春风的休浴下得到了长足的发展，国人谈及名牌彩电不再只局限在松下、索尼或者福日等洋品牌。目前，全国各类彩电企业已有近百家之多，年生产能力已达近4000万台。国内市场的年销量约2000万台。与此相应，中国的彩电普及率大幅度提高：1997年大中城市的彩电普及率近100％，农村的也达23％。更令人值得研究和思考的是，在约2000万台的国内年销量中，广东彩电就有近800万台，在位居市场占有率前八位的国内彩电企业中，广东企业就达三家：康佳、TCL和创维，其市场占有率之和接近30％。高路华、康力、乐华、嘉华、华强、创佳、松日等彩电企业也都使出浑身解数，占有一定的市场份额。在出口量中，广东彩电以明显优势名列前茅。除此之外，广东彩电企业在经营理念、营销策略、竞争策略、服务策略等诸多领域都显示着鲜明的特色。一时间，广东彩电在南粤大地筑起—道亮丽的风景线，在中国大地商品竞争的浪潮中，撞击出震撼人心的涛声，要解开这汹涌涛声的底蕴，我们就不能不去简要论述和评估个体策略。　

　　

一、康佳集团　

　　康使集团是仅次于长虹的我国第二大彩电企业。除深圳总部外，该集团在内地有广东东莞、黑龙江牡丹江、陕西咸阳和安徽滁州四个生产基地。1997年，康佳彩电的产销量约为350万台，市场占有率为16％，继续稳居国内彩电行业的第二把交椅，并再次成为广东彩电企业群中的领袖。康佳自1986年进军彩电行业以来，—路过关斩将，取得了令人瞩目的佳绩，其市场竞争策略在其成长壮大的过程中起着举足轻重的作用。

　　(一)产品竞争策略

　　在价格竞争方面，康佳采用了两种策略。在1996年全行业大降价之前，康佳采用了高价格策略——其21”、25”和29”彩电的零售价可分别超过3000元、4000元和7000元。尽管当时全国彩电的价格普遍很高，康佳以其“国货精品”的魅力将价格定得更高。即使如此，康佳彩电在部分地区仍然炙手可热，出现了抢购乃至用外汇争购的热烈场面。大降价之后，康佳采用了低价格和高价格并用的策略。一方面，它顺应市场潮流，不断适时凋低价格。1997年底，其 T2138A(21”)、T2986X(29”)和 T3477B(34rr)在深圳的零售价分别为1480元、3900元和7980元，较年初下降了10％一30％。另一方面，它对若干精品仍然保持高价格。例如， T8381W(32”，16：9)售价依然为1．6万元，与年初相比基本不变。灵活的价格竞争策略使康佳取得了更为有利的市场地位，其综合市场占有率已由]996年的13％上升至1997年的26％。　　

　　在质量竞争方面，康佳用足了三种主要方式：①人有我优——康佳彩电的某些品种其连续工作时间高达4．35万小时，远远高于1．5万小时的国家标准，遥遥领先于国内同行。②稳定可靠——1997年康佳彩电的开箱合格率居于国内同行业榜首。③区间满意——若干功能简单(去掉了国际线路、环绕立体声等多余功能)、价格平惠的康佳彩电受到了农民朋友的热烈欢迎。售价仅1400余元的 T4934E4(19”)半年时间就在北京郊区延庆县销出了4000多台。　

　　(二)科技竞争策略

　　康佳十分注重科技进步，并将“领先国内、赶超世界”作为科技竞争策略的核心。一方面，康佳不惜投入巨资进行新产品和新技术的开发。每年的新产品产值竟占总产值的85％以上。国内第一台遥控彩电、第一台29”双高频画中画彩电、第—台38”超大屏幕彩电等众多“第一”都是康佳的杰作。康佳于1997年 l1月正式筹建美国技术中心，旨在增强其在数码电视等新技术领域的开发实力。另一方面，康佳还不遗余力进行工艺革新，不仅适时引进先进工艺设备，而且善于挖掘员工的创造潜能，每年都有大量 QC成果被应用于生产和管理实践，为数不少的成果还获得厂国家级、省级和市级奖励。　

　　(三)服务竞争策略

　 “康佳产品遍四方、售后服务到府上”——有康佳产品的地方就有康佳的优质服务，这是康佳服务竞争策略的生动体现。早在90年代初当其产品进入大规模内销之际，康健就在行业内率先建立了健全的、完善的售后服务网络。目前，康佳已在全国建起了特约维修服务点300多个，联保点3000多个。对于大屏幕彩电，康佳推出了送货上门、上门安装调试、工程师定期回访等服务举措。包括上述内容并有所发展的康佳“大拇指服务工程” 正在全国蓬勃开展。　

　　　(四)信誉竞争策略　

　　1996年康佳的品牌价值高达42．38亿元，列彩电行业第二位，被评为当年中国最有价值品牌的第七位。1997年11月中旬公布的第三届全国主要城市居民消费品调查的结果表明，康佳在“消费者心目中最佳品牌认同比例”项目中名列国产彩电的第二位。这是其信誉竞争策略胜利的明证，亦是其在产品、服务、公共关系等诸多领域长期耕耘所结出的硕果。　　

　　(五)人才竞争策略

　　“人才是企业的第—财富”——这是康佳的人才观。康佳的发展史就是一部好才纳贤的历史。康佳主要通过四种途径选拔和延揽人才：—是从康传的老员工中选拔具有真才实学之士；二是面向社会公开选聘天下英才到深圳总部工作；三是从大专院校招聘优秀毕业生；四是驻外各单位就地取才，选聘当地优秀人才。目前康佳形成了—支包括博士、硕士、双学士、学士、大中专生、职高生、技校生在内的结构合理、层次有序的跨世纪员工队伍。　

　　

二、 TCL集团

　　TCL集团是目前我国第三大彩电企业。除了惠州总部之外，该集团还在深圳和河南新乡拥有生产基地。1997年其市场占有率达到9．8％，仅次于长虹和康佳。 TCL自1993年涉足彩电领域后，恰似一匹急速驰骋的黑马，短短时间就取得如此辉煌的成就，其市场竞争策略的威力可见一斑。

　　(一)产品竞争策略

　　在价格竞争方面,TCL采用的是中低价位策略。与长虹和康佳相比，TCL绝大多数机型的价格都是最低的。以1997年10月全国百家主要商场平均零售价格为例：在34”彩电中，TCL为8274元，长虹和康佳分别为 11087元和8447元；再如29”彩电，TCL为4396元，长虹和康佳分别为4991元和4401元。1996年4月初，就在长虹宣布大降价一周后，TCL迅速制定出“快速跟进让利争市场”的策略，其“拥抱春天”降价大行动使得 TCL王牌彩电的价格在本已较低的价位上平均下降3％一5％。中低价位策略吸引了大批中低收入的消费者，1996年 TCL的销量较上年猛增80％，市场占有率也由第六位急蹿至第三位。

　　在质量竞争方面，TCL以稳定可靠策略为主。与长虹和康佳相比，TCL在产品的花色品种上要稍逊风骚。正因为如此， TCL便得以在质量方面精耕细作，其产品质量在国货中间名列前茅。据消费者普遍反映， TCL彩电具有很高的开箱合格率和可靠性。

　　(二)科技竞争策略

　　TCL的科技竞争策略实际上是一种“巧借外脑”的策略。在1996年前， TCL 在产品和技术开发方面主要与香港长城公司进行合作。在1996年6月，TCL成功兼并了深圳蛇口陆氏集切，吸收了后者的科技开发力量。1997年 TCL又和河南新乡美乐集切签署了合作协议。据悉，TCL已和境外电脑公司合作开发出国内最先进的多媒体电视和数码电视等高新技术产品。TCL在惠州总部的开发设计部门也正在逐步成长壮大。

　　(三)服务竞争策略

　　《拜访春天—— TCL春雷大行动宣言》这个醒目的标题频繁出现于1997年4月份各大报刊的显著位置，拉开了 TCL服务战役的序幕。“春雷大行动”是“服务大行动”，“大行动宣言”的一段话很好地拴释了这次行动的真正目的：由 TCL最高领导层组成的“TCL服务大使”，将不辞辛劳，飞度关山重重，跨越万水千山，率领……“TCL王牌工程师”服务队伍，为全国的万千消费者躬身服务，使消费者……时刻感受到“家庭式”服务的亲情无限，温暖无限!“春雷大行动”不仅升华了 TCL首倡的“三年免费保修、终身维护保养、中心城市上门服务”的服务承诺，而且提升了其在服务领域的形象，巩固了其在服务竞争中的优势地位。

　　(四)信誉竞争策略

　　1996年 TCL的品牌价值为32．50亿元，比上年飙升370％，列彩电行业第三位，名列当年中国最有价值品牌的第12位。 TCL在提升其品牌信誉方面手法老到、采点甚佳：巧借影后刘晓庆急速提高了企业知名度；出资450万元设立“TCL——郎平基金会”支持国　人喜爱的中国女排；邀请俄罗斯亚历山大红旗歌舞团来华进行巡回演出……TCL曾计算出其品牌价值在1996年平均每天增长700万元(1995年其品牌价值仅有6．9亿元)。实际算法虽然不应如此机械，但是， TCL知名度和美誉度的急剧攀升却是有目共睹的。

　　(五)人才竞争策略

　　TCL在彩电行业短短的三四年时间内就发展到今天这样的巨大规模，具有如此巨大的影响力，完全得益于该集切拥有一批勤思善谋、勇于实践的人才。TCL不仅广纳贤士归己麾下，而且善于借用“外脑”。除了自然科学人才之外， TCL也十分重视社会科学人才。1997年3月， TCL与号称“中国脑库”的中国综合研究开发院签订了全国合作协议，意欲从后者得到更多软科学成果。　　

　　

三、创维集团　

　　创维集团是目前我国主要的彩电企业之一。该集团的生产和销售基地设在深圳和东莞。1997年，其市场占有率为2．6％，在国内彩电行业中名列第八位。

　　(一)产品竞争策略

　　在价格竞争方面，创维采用了低价格策略。1997年10月，不同规格创维彩电在全国百家主要商场的平均价格分别为：2067元(21”)、2875元(25”)、4246元(29”)和8019元(34”)。除了21”价格略贵之外，其它规格创维彩电的价格比长虹、康佳和 TCL的都要低。

　　在质量竞争方面，创维采用了稳定可靠和区间满意的策略。创维彩电的开箱合格率、性能可靠性、画质、音质等质量指标大都稳定可靠；某些产品具有“丽音全球通”、无线耳机、多媒体等功能，较好地满足了这些特定区间消费者的特殊要求。

　　(二)科技竞争策略

　　创维实行科技领先的科技竞争策略，“开发世界一流产品、创造一流科技成果”是该策略的具体体现。1997年，创维在国内率先开发出内藏红外线发射无线耳机接收彩电；1997年4月，创维推出“多媒体”彩电；1997年5月，又推出“丽音全球通”彩电。这些产品大都为国内首创，物美价廉，反响很好。

　　(三)服务竞争策略

　　创维在全国范围内建立起“三级维修网点”的技术服务保障体系：①在大城市设立创维电视维修中心；②在全国各地设立创维电视特约维修点；③创维电视参加全国家电联保。各创维电视维修中心负责所在区域的技术服务工作，实行24小时电话值班，对中心所在城市用户保修期内的创维电视实行48小时内预约免费上门服务，对1997年起购买的创维电视实行三年免费保修，对各大中城市用户使用的大屏幕创维电视实行上门服务。　　

　　(四)信誉竞争策略

　　与同行业的巨头们相比，创维是一个不大不小的弟弟。就总体市场地位而言，创维是一个追随者；在局部市场，它又有—定购实力充当—名挑战者。这种市场地位决定了创维必须尽快提高其知名度和美誉度，提高信誉等级，弹出自己的最强音。自1997年4月起，创维推出了“创维情·中国心——让利20％大行动”，借用8O年代初以一曲“我的中国心”而红遍中华的香港歌星张明敏的歌声和形象来扩大影响。1996年，创维的寅传促销费用高达一亿元，占其销售额的5％。

　　(五)人才竞争策略

　　创维实行人才至上的人才竞争策略。早在80年代末，它就曾在香港将某跨国集团彩电开发部的技术骨干收归麾下，延揽了一批关键人才。创维的领导班子中就不乏高水平的管理和技术专家，其中国区域销售总部总经理还具有博士学位。　　

　　

四、高路华集团

　　高路华集团是位于广东江门的一家彩电新锐。近一两年以来，高路华以其卓而不群的市场竞争策略，在大江南北刮起了强劲的“高路华旋风”。高路华在产品和信誉这两个竞争领域有着与众不同的特点，下面进行简要论述。　　

　　(一)产品竞争策略

　　在产品竞争方面，高路华采用了超低价格策略。高路华的价格与主要彩电企业的价格对比如下：

高路华与主要彩电企业产品价格对比表　

　　 1997年10月　　 单位/台

　

　　由上表可见，高路华的34”彩电价格仅及长虹的50％。其它尺寸彩电的价格也要远远低于同行。高路华的超低价策略已经取得了阶段性成果，在局部地区高路华的销量已跻身于前十名之内。　　　　

　　(二)信誉竞争策略

　　高路华作为近年异军突起的黑马，短短时间内已经具有相当高的知名度。这表明其信誉竞争策略是卓有成效的。其主要手段如下：①巧用“名人效应”。它以乒乓球世界冠军邓亚萍作为电视广告模特，既具轰动效应，又吸引广大批球迷。②进行密集的宣传促销攻势。它在各种媒介上频繁地大做广告，其报刊广告动辄就是一个整版。③充当市场挑战者。1997年春节前后，高路华在长虹的大本营成都市发起了猛烈的促销攻势：除了以超低价格销售彩电之外，还向买主赠送价值不菲的礼品，这种敢在太岁头上动土的挑战行为引起了社会舆论的浓厚兴趣，高路华的知名度和影响力大增。　

　

竞争现实的评估

　　综合康佳、TCL、创维和高路华四大彩电的诸多营销策略，我们不难得出这样的结论：与内地和国外的彩电企业相比，广东的彩电企业有着鲜明的特点，其独特的市场竞争策略就是—例。总体上讲，广东彩电企业的市场竞争策略是比较成功的，不承认这一点就无法解释它们今日的辉煌成就。辉煌成就的取得得益于它们采取了恰当的市场竞争策略。恰当的市场竞争策略得益于自其诞生之日起，全方位、多层次的竞争就与广东彩电企业如影随形。这些竟争大致可以归为四大类。首先是来自外国品牌的党争。这些外国品牌主要指日本、韩国的著名品牌及其在华的合资企业；其次是广东彩电企业之间的相互竞争。它们在省内外和国外均展开了立体交叉的竞争；第三是来自内地彩电企业的竞争。这类竞争主要存在于广阔的内地市场，在广东省内及国际市场则影响甚微；第四是广东彩电企业自身的内部竞争，亦即各个企业自身的传统、现状与发展的矛盾。总体上讲，广东彩电在应对第一和第三类竞争中不同程度地取得了成效，但在应对第二和第四类竞争中仍然存在不少问题。如果在今后能够扬长避短， 广东彩电企业还将铸就更大的辉煌；反之，与曾盛极—时又昙花—现的大多数国内彩电企业一样，广东彩电潮起来了也会很快落下。若想永久不衰，广东彩电企业就该清醒地认识到自己在市场竞争中策略中仍有亟待改进的不足之处。　

　　(一)产品竞争方面：在价格竞争方面，广东彩电企业大都采用中低档价格策略。这种策略虽得薄利多销之利，但有损于品牌形象，会降低品牌价值。统计数据表明，在国内比较富裕的大中城市，日本的精品彩电依然是大多数居民的首选，而广东彩电则是第二、第三次购买(一家多机)时的选择。　

　　((二)科技竞争方面：经过十多年的高速发展，广东彩电企业的科技竞争实力大大增强。但与内地骨干彩电企业和国外大企业相比，广东彩电企业的研究开发能力大都仍处于劣势。在由电子部等组织的国家高清晰度彩电攻关组中，就鲜见广东企业的面孔。在多媒体电视、背投电视、等离子体壁挂电视(PDPTV)等高新技术领域，广东彩电企业更是远远落在国外企业之后。　

　　((三)服务竞争方面：在国内彩电行业内，广东彩电企业在服务竞争方面仍居优势，但仍需更上一层楼。行业外部海尔的“国际星级—条龙服务”，荣事达的“红地毯”服务等等已博得国人阵阵喝彩。这些优势企业的优势服务已对广东彩电企业造成了压力。　

　　((四)信誉竞争方面：广东彩电企业已享有较高的知名度，在美誉度和品牌忠诚度方面尚需进一步加大竞争力度。这是广东彩电企业今后在信誉竞争方面的主攻方向。　

　　((五)人才竞争方面：广东彩电企业从前大都存在着人才匮乏的先天不足，即使到今天仍未得到根本改观。今后广东彩电企业仍需要加强培养人才和引进人才的基础性工作，使其高速、稳定、长期的发展有着充足的后劲。　　

　　((六)自我完善方面：自我完善方面的竞争即各个企业自身的传统、现状与发展的矛盾，对广东彩电企业的冲击十分显著。如何在新形势下重新定位、如何吐故纳新、如何扬长避短、如何找准新的产业增长点、如何永葆旺盛的活力……这些都是现在广东各个彩电企业必须深思的重大问题。　　

　　但愿彩电营销广东潮水不退潮!

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